【正文】 度加快，對明哲保身的人一定要清除。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。(摘自：《華為的冬天》)，不是危言聳聽公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。而且我相信，這一天一定會到來。我們好 多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。(摘自：《華為的冬天》)十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。我們大家要一起來想，怎樣才能 活下去，也許才能存活得久一些。(摘自：《華為的冬天》)為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。我們要減化不必要確認的東 西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T以及相當?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清 理，制造一些人的工作機會。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。(摘自：《華為的冬天》)回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。逝者已經逝去，活著的還要前行。華為沒有成功，只是在成長。《北國之春》原作者的創(chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。離家已經五年，在殘雪 消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。孟晚舟表示，根據(jù)還未審計的業(yè)績預期報告，華為計算出2012年在傳統(tǒng)運營商業(yè)務上收入1603億元，占總收入的73%，在消費者市場的收入為484億，占5%；在企業(yè)網市場的收入115億。從區(qū)域來看，2012年華為全球布局基本相對穩(wěn)定，華為66%來自海外，其中亞太貢獻了374億人民幣，占17%；中國區(qū)占33%，貢獻了736億元收入，美洲區(qū)收入318元，占15%，歐洲和非洲地區(qū)貢獻了774億元，占35%，孟晚舟認為，2012年在全球經濟繼續(xù)低迷的情況下，華為2012年基本實現(xiàn)了業(yè)績預期。在研發(fā)方面，她透露，華為5年來研發(fā)投入1200億元，僅2012年研發(fā)投入就299億元人民幣，目前華為有16539個專利、15個研發(fā)中心、25個聯(lián)合創(chuàng)新中心、7萬名研發(fā)員工。在文章中，任正非首次披露了公司內部實施的輪值CEO制度，并闡述了對未來公司治理結構的想法。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。近日，華為心聲社區(qū)中刊登了包括董事長孫亞芳在內的眾高管《一江春水向東流》的讀后文章。他把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。華為董事、高級副總裁陳黎芳表示，一江春水向東流，是因為中國的地形是西高東低，向東流是自然規(guī)律，外部環(huán)境及ICT行業(yè)如同一江春水，有其自身發(fā)展規(guī)律，華為作為一個企業(yè)，力量是渺小的，不可能逆潮流而動，只有順應大勢，通過歸納找到方向，使自己在合理組織結構及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。如果高層主管當甩手掌柜根本不關注業(yè)務，下面的層層主管都會效仿，都不關注業(yè)務本身，長期后果也會很嚴重。華為首席財務官孟晚舟表示，華為在過去20年的成功，是基于我們有兩條非常強壯的生命線，第一條線是，縱向的進攻，在主航道上、主流程上、主戰(zhàn)場上，集中精力投入優(yōu)勢兵力，千軍萬馬聚焦在一個簡單的目的上，快速提升競爭力。這里面不僅有持續(xù)保持研發(fā)與市場的投入，提供高質量的、有競爭力的產品與服務解決方案，組織的激勵，人的激勵??。據(jù)介紹，《一江春水向東流》首先經過了華為董事會幾次的討論，又在一級管理團隊征求意見，繼而二級管理團隊、三級管理團隊分別征集修改的反饋，歷時幾個月，數(shù)千人反復地醞釀，終于集體定稿。小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。其實，我也領導不了他們。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀??。你可以想象混亂到什么樣子。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了??。2002年，公司差點崩潰了。真的，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。我也體會到團結合作的力量。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環(huán)境的運作，趨利避害。我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。要改革，更要開放。歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠桿比，推動經濟的泡沫化，總會破滅。經濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。第四篇：任正非華為講話作者：任正非在大變革時代，巨頭華為也面臨著巨大挑戰(zhàn)。任正非在講話中稱，華為要發(fā)現(xiàn)善于學習的苗子，敢于給他們去“上甘嶺”打仗的機會，不死就是將軍，死了就是英雄。大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風破浪的機會，要有勇氣搏擊這個世界。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鉆進去了，“屁股”還露在外面。華為就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎么不能重復走我們的道路呢？低端產品要做到標準化、簡單化、生命周期內免維修。在技術和服務模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化。這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個條件。把中高端產品價格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產品，就是高質量、標準化、低價格、終生不壞、軟件升級容易。過去我們的質量體系關注的是產品、工程，將來質量體系要從文化、哲學??各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質量體系的能力中心。我們還是以關注未來五至十年的社會需求為主，多數(shù)人不要關注太遠。這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。無論產品大小都要與主航道相關，新生幼苗也要聚焦在主航道上。大公司為什么運轉很困難？以前我們一個項目決策，要經過四百七十多人審批，速度太慢，內部要允許大家有一條小路快走。（丁耘：主流程應堅持簡潔高效的原則，原則上不超過5個審批點。在這個英雄倍出的時代，一定要敢于領導世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作?！边@些年教訓也很深刻，不是所有運營商都能活下來，有些運營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點工資。因為區(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。戰(zhàn)艦的目的應該是作戰(zhàn)。所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。而且以前我們考核體系太具體化，讓產生大智慧的人在華為沒有地位。第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時，要看到內生的新生力量，引進外來的“蜂子”，也要以內為主。華為公司做事總是喜歡循序漸進，我們在戰(zhàn)略決策過程中，要善于轉變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認年輕人可能有未來，不要總是認為小年輕不能當上將。這樣讓大家恢復信心。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調整不過來，就會面臨大量人才流失。除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。這次我要在干部大會上講，一個人在最佳角色、最佳貢獻、最佳貢獻時間段，要給他最合理的報酬。為什么不讓最佳貢獻的人在沖上“上甘嶺”時激勵，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎金也行。第四，時勢造英雄，大時代一定會產生大英雄。讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進的人，這樣他們可能也會產生改變。我曾在汶川抗震救災的文件批示“只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄。有一點點成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。今年調整了中基層的薪酬結構，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復得這么快，當時很感動。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來。這算不了什么危機。也許是這樣才存活了十年。失敗這一天是一定會來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省點電。這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時