【文章內(nèi)容簡介】 沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦…… 精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操…… 也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的惟一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識(shí)，并深入人心。通過強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得我們所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化?！　∪A為是一個(gè)功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級(jí)，員工的思想意識(shí)、家庭生活等。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個(gè)人生命的始終?！　≠|(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力　　1 真正認(rèn)識(shí)到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法?！　∪A為所處的通信行業(yè)屬于投資類市場，客戶購買通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用1020年，而不像消費(fèi)品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設(shè)備時(shí)首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因?yàn)樗麄冎?，一旦雙方合作，就需在一個(gè)相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)共同為消費(fèi)者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個(gè)企業(yè)有長遠(yuǎn)生存下去的可能。如果達(dá)不到前面幾個(gè)條件，就是送給客戶，客戶也不要?？蛻舻囊缶褪琴|(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，且要快速響應(yīng)需求，這就是客戶樸素的價(jià)值觀，這也決定了華為的價(jià)值觀。但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價(jià)格，客戶又不能接受高價(jià)格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去。當(dāng)然，價(jià)格低就意味著只有做到內(nèi)部運(yùn)作成本低一條路，不僅在各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)尋找優(yōu)化。而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客戶是不會(huì)接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資高成本，凌駕在他們頭上。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。　　2 華為如何提升客戶競爭力和盈利能力?！　∥覀儊砜匆幌翧lS案例。1998年，我們公司和AIS合作時(shí)，AIS還是泰國一個(gè)小的移動(dòng)運(yùn)營商。通過華為公司快速響應(yīng)AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的運(yùn)營商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時(shí)推出了預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)。華為公司為AIS提供產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)，先后8次對(duì)設(shè)備進(jìn)行建設(shè)和擴(kuò)容，幫助AIS把競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。華為在6O天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有力幫助了AIS領(lǐng)先對(duì)手快速搶占市場，構(gòu)筑了競爭力。華為專門為AIS開發(fā)的高達(dá)8O項(xiàng)的業(yè)務(wù)特性(AIS在發(fā)展過程的新需求)，有效地提升了ARPU值，提高了盈利能力和競爭力?！　〕掷m(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付　　1 為什么要持續(xù)管理變革?！　∫_(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有 持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達(dá)到業(yè)界運(yùn)作水平最佳，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個(gè)端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財(cái)務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)作成本。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊(duì)伍?！　∪A為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級(jí)組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來越方便、準(zhǔn)確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來越少，成本就下降了。　　我們持續(xù)進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、簡單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)，因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”。它忘了這個(gè)圣者，只管自己流。這個(gè)“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者?！　∩鲜鲞@些管理的方法論是看似無生命實(shí)則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會(huì)一代一代越來越成熟，因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。每個(gè)企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶。當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時(shí)候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的?！　? 持續(xù)管理變革的基本原則?！　∫M(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的原則，持續(xù)地推行管理變革。我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點(diǎn)點(diǎn)，就發(fā)表議論，其實(shí)就是干擾了向別人學(xué)習(xí)。曾經(jīng)有一個(gè)偉大的企業(yè)家說過他成功的經(jīng)驗(yàn)，就是聆聽。我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見，我們把他們趕出了變革管理小組，我們用78年時(shí)間聽IBM顧問怎么說，成功地引進(jìn)了他們的先進(jìn)管理?！靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”其實(shí)就是反對(duì)那些空頭的建議，沒有本職的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒有很深的學(xué)習(xí)內(nèi)涵，怎么可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強(qiáng)調(diào)員工要做實(shí)。同時(shí)，我們有一個(gè)管理優(yōu)化報(bào)，是自由地可以發(fā)表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個(gè)組織行為是引導(dǎo)做實(shí)的。堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，反對(duì)大刀闊斧，反對(duì)急躁冒進(jìn)，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)全身，隨意的改進(jìn)就是高成本。提倡循序漸進(jìn)，提倡繼承與發(fā)揚(yáng)，提倡改良。任何一個(gè)新的主管上任的時(shí)候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時(shí)，他會(huì)被彈劾。我們對(duì)企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行有效管理，堅(jiān)持持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績效的企業(yè)文化?！　? 持續(xù)進(jìn)行管理變革?！　?998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成 窗體頂端窗體底端供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動(dòng)的組織流程和管理體系。華為與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFOTNS、Oracle等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略?！　?1)、流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。沿著客戶價(jià)值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂恚蛲ǘ说蕉说牧鞒?。并將這些經(jīng)過檢驗(yàn)并穩(wěn)定運(yùn)行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化，同時(shí)將他們運(yùn)行的數(shù)據(jù)固定到數(shù)據(jù)庫中，實(shí)現(xiàn)從客戶端(需求)到客戶端(供應(yīng))最簡潔、最規(guī)范、最不情緒化的控制有效地連通，擺脫了對(duì)人的依賴。1997年，IBM對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計(jì)劃無效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無變更控制