【正文】 東非產(chǎn)油國家中工業(yè)化程度最高、最富裕的國家，躋身于世界20個最發(fā)達國家之列。任正非極其推崇以色列人的這種不畏艱險、努力與命運抗?fàn)幍木?。事實上，華為成立20年來，一直在創(chuàng)造奇跡，在資源極度匱乏、條件極其惡劣的情況下，獲得了超速發(fā)展，成為讓世界同業(yè)畏懼的后起之秀。行動指南一個民族需要精神支柱，一個企業(yè)同樣需要精神力量。摘自《在秘書座談會上的講話》背景分析世界上沒有完美的人，也沒有完美的企業(yè)，華為當(dāng)然也不例外。與很多民營企業(yè)一樣，華為經(jīng)常被人問及其原罪(originalsin)問題。“圣經(jīng)”中稱人有兩種罪——原罪與本罪，原罪是始祖犯罪所遺留的罪性與惡根，本罪是各人今生所犯的罪。在一般意義上，民營企業(yè)的原罪是指民營企業(yè)創(chuàng)立過程中不規(guī)范的甚至違反法律規(guī)定的做法。華為也曾經(jīng)遭遇了這樣的“原罪”質(zhì)疑，主要是針對其發(fā)展初期的營銷策略以及全員持股等問題。近年來，也有一些管理界人士質(zhì)疑任正非的3遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受諸多健康待遇。在華為，能力比資歷更重要。3月2日從管理中要效益行政管理是綜合評價，責(zé)任管理是參數(shù)評價。管理中最難的是成本控制。全體員工都要動員起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。從管理中要效益，只有在管理上進步了，我們才可能實現(xiàn)干部與研究、市場同工同酬。華為也一直在朝著這個方向努力，華為創(chuàng)建之初，也犯了和中國傳統(tǒng)企業(yè)同樣的毛病，就是高投入、低產(chǎn)出，這種粗放式經(jīng)營模式顯露出種種弊端。經(jīng)過努力，華為的銷售額也以每年１００％的增長率傲視群雄。所以，員工要想獲得工資的增長，必須同心協(xié)力提高公司的生產(chǎn)效率。只有效率提高，產(chǎn)出效益大了，所有員工獲得的收益才能提高。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮斗。百年樹人，不能因一時的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。摘自《不要忘記英雄》5酬薪的制度。也正是這種強調(diào)付出和回報平衡的良好體制吸引著員工心甘情愿地為華為工作。3月6日冒險投入公司創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎金投入到公司，每個人只能拿到很微薄的報酬，絕大部分干部、員工長年租住農(nóng)民房，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。我們要理解和認同，因為沒有他們當(dāng)時的冒險投入和艱苦奮斗，華為就不可能生存下來。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優(yōu)秀的奮斗和奉獻文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。因此，任正非經(jīng)常在公開場合表達對那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點。行動指南偉大的人物往往并沒有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。考核是完善價值分配的基礎(chǔ)。盡管我們的考核制度還不夠完善、準確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意地關(guān)心它，提出建設(shè)性的改進意見，拒絕考評的干部，我們將拒絕提升。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。在推行中，加強各專業(yè)干部的建設(shè)，提高管理的力度與深度。每一道工序，每一個流程，都要在努力提高質(zhì)量的前提下，提高效益，否則難以維持現(xiàn)行工資不下降。眾多國有企業(yè)和部分民營企業(yè)在改革前，內(nèi)部普遍存在機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。1998年，經(jīng)過1997年前后大規(guī)模擴招人才，華為員工已經(jīng)突破8000人，而華為在海外市場上的業(yè)績?nèi)匀粵]有多大的起色。行動指南人均效率是衡量企業(yè)競爭力的重要標(biāo)準。使《華為基本法》融于每一個華為人的行為與習(xí)慣中，我們正在強化業(yè)務(wù)流程重整的力度，用ISO9001來規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網(wǎng)絡(luò)管理創(chuàng)造條件；用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，實現(xiàn)管理網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析MRP（MaterialRequirementPlanning），即物資需求計劃，是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個物品為計劃對象，以完工時期為基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后順序。但是，它還沒有說明計劃執(zhí)行結(jié)果帶來的效益，是否符合企業(yè)的總體目標(biāo)。為了評價效益，必須將MRP同企業(yè)的宏觀決策規(guī)劃進行對比，才能知道是否達到預(yù)期目標(biāo)。包括決策層、計劃層、執(zhí)行層。MRPⅡ的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)制訂生產(chǎn)計劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要、按時進行生產(chǎn)。從一定意義上講，MRPⅡ系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。正因為MRPⅡ的先進性，華為很早就開始引進，任正非希望通過MRPII管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，9地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略?！钡诎耸龡l也規(guī)定：“控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的成本與費用。公司對產(chǎn)品成本實行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項和設(shè)計中實行成本否決。必須把降低成本的績效改進指標(biāo)納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。在這種情況下，企業(yè)降低成本就顯得更加重要了。他預(yù)言，今后電信行業(yè)，利潤會越來越低，那么公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。行動指南成本控制是企業(yè)永遠要做的功課。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對國際融資有了探索。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》背景分析美國人詹姆斯C范霍恩在《現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理》（1998年版）中對財務(wù)管理的定義是，財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購臵、融資和管理。創(chuàng)業(yè)初期，華為通過內(nèi)部員工持股融資，甚至借高利貸應(yīng)付資金短缺。為了進一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內(nèi)部審計系統(tǒng)在流程以及制度審計方面應(yīng)該進一步完善，通過借鑒國際融資方式，提高華為的財務(wù)管理水平。4月5日考核制1財務(wù)管理在1997年全面達到國際、國內(nèi)高水平規(guī)范化的賬務(wù)管理的基礎(chǔ)上，加強成本控制管理。要努力去實現(xiàn)核算體系規(guī)范化、科學(xué)化，財務(wù)管理制度化、流程化，組織建設(shè)專業(yè)化、國際化，業(yè)務(wù)處理模塊集成化、標(biāo)準化，為財務(wù)走向規(guī)范管理打下基礎(chǔ)。建設(shè)符合華為特點的流程控制及管理框架。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》背景分析公司成立不久，華為就成立管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士來抓公司的管理。1996年，公司在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系，請KPMG公司建立財務(wù)管理系統(tǒng)。2001年，華為將公司1997年以來實施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產(chǎn)相匹配的“虛擬受限股”，以使內(nèi)部財務(wù)管理更符合國際慣例。4月8日激勵我們要尊重那些踏踏實實、認真努力、恪守職責(zé)并不斷改進自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓(xùn)機會。要幫助他們進行工作適應(yīng)性調(diào)整，使他們在合乎自己能力的崗位上發(fā)揮作用。對于一些具體的操作崗位，績效改進在經(jīng)過一段時間后，會越來越困難，如財務(wù)的賬務(wù)體系、生產(chǎn)的一些流程……那么我們就推行崗位職責(zé)工資制。從他們的責(zé)任心、負責(zé)精神、服務(wù)意識中，進行晉升。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會看破“紅塵”，找到改進的機會，才能找到自身的發(fā)展。前面我們提到過《華為基本法》第六十九條關(guān)于報酬與待遇的規(guī)定，通過這種按貢獻定報酬的激勵機制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報。行動指南有動力，才有希望，才有發(fā)展。硬件、軟件，加上高素質(zhì)的IT化財務(wù)人員，華為財務(wù)體系終于實現(xiàn)了國際化。4月11日內(nèi)部審計要在流程中設(shè)立監(jiān)控點、審計點，各級干部要對不同的監(jiān)控、審計點負責(zé)任，要深入到實際中去，親自審核數(shù)據(jù)，不要浮在水面上，要讓自動審計成為可能。摘自《狹路相逢勇者生》公司內(nèi)部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。參考和借鑒國外先進企業(yè)的財務(wù)管理模式，包括審計方法、監(jiān)控體系等等。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。在管理上堅定不移地推行內(nèi)部審計，任何部門及高位的領(lǐng)導(dǎo)都必須支持。顯然，要擔(dān)負起上述繁雜的審計工作，必須具備包括IT技術(shù)、會計學(xué)在內(nèi)的多學(xué)科知識。此外，如果長期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語。因此，在管理上，必須堅定不移地推行內(nèi)部審計，這樣才能使公司的財務(wù)更加透明。審計無疑是個復(fù)雜的工作，因此審計人員必須要有充分的責(zé)任心和耐心。這樣審計工作才能形成一種制度，才能正常地運行。供應(yīng)商作為原料的提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會同供應(yīng)商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購管理系統(tǒng)。另一方面，客戶的利益也至關(guān)重要，為了維護客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的滿意度。行動指南企業(yè)發(fā)展的過程就是利益鏈條演化、平衡的過程。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會是什么結(jié)局？如果我們又沒有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對的將會是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實實尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會有什么問題？當(dāng)我們的服務(wù)系統(tǒng)不計成本進行擴張，我們也會走向死亡。堅實基礎(chǔ)如何造就？要靠我們?nèi)w員工共同努力來推動公司管理的全面進步。再看亞細亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無度擴張。所謂兵馬未動，糧草先行，強調(diào)的就是各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個整體，任何一個環(huán)節(jié)出錯，都會給企業(yè)帶來災(zāi)難。行動指南穩(wěn)固的基礎(chǔ)是企業(yè)快速發(fā)展的前提。我們作為小公司，也可能會有世界級的發(fā)明，超時代的發(fā)明，但這個發(fā)明一旦被西方大公司察覺之后，他們在很短時間完全可能做出超過我們很多的產(chǎn)品，當(dāng)他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。生產(chǎn)制造是產(chǎn)品線的一個重要環(huán)節(jié)，它與研發(fā)、設(shè)計、中試同樣的重要。我們相對來講還是比較弱的，尤其是后者。我們要培養(yǎng)一支精良的工人隊伍。他說：“生產(chǎn)系統(tǒng)目前的管理還處在一個很不成熟、非常幼稚的狀態(tài)。我曾經(jīng)講過可以把那些插件能手放在一條生產(chǎn)線上去，把這條生產(chǎn)線的定額定下來，不怕他們超定額，不怕他們高工資，要給其他人樹立一個榜樣。但不要一提“比武”就是比速度，我認為不要忽略質(zhì)量、遵守規(guī)章、處理問題的能力。兩國企業(yè)在國際上具有很強的競爭優(yōu)勢，很大程度上歸功于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。5月25日客戶關(guān)系第三點我想說的就是我們今年最重要的市場舉措是建立地區(qū)客戶經(jīng)理部（地區(qū)客戶代表處），要以改善客戶關(guān)系為中心來建立，到時我們的客戶代表管理部、國內(nèi)營銷部、區(qū)域機構(gòu)管理部可共同對這個地區(qū)客戶經(jīng)理部或地區(qū)客戶代表處實施管理。中國總共有334個本地網(wǎng)，將來即使聯(lián)通或是其他網(wǎng)絡(luò)營銷商估計也會按這種結(jié)構(gòu)來布局，我們不分對象都提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。摘自《鳳凰展翅再創(chuàng)輝煌》背景分析《華為基本法》第二十五條規(guī)定：“華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在?！比缃瘢A為公司已成立中東、北非地區(qū)技術(shù)服務(wù)培訓(xùn)中心，為埃及及其周邊國家培養(yǎng)了大量電信專業(yè)人才，并提供有力的技術(shù)支持，實現(xiàn)了為該地區(qū)客戶長期服務(wù)的承諾。較為完善的服務(wù)體系是供應(yīng)鏈條正常運轉(zhuǎn)的保障。華為追趕世界著名公司最缺少的資源就是時間，要在10年內(nèi)走完它們幾十年已走過的路程。摘自《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》背景分析客戶和貨源，似乎是不相關(guān)的兩個詞匯，但它們都是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)非常重要的環(huán)節(jié)。首先，解決貨源問題要有一流的采購隊伍，選擇合適的供應(yīng)商，使成本降至最低。而貨源問題解決了，產(chǎn)品的質(zhì)量有了保證，公司降低成本和提高客戶服務(wù)水平的目的也就達到了。從客戶需求、產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)，公司建立了一整套集成產(chǎn)品開發(fā)的流程及組織體系，加快了對市場的響應(yīng)速度，縮短了產(chǎn)品開發(fā)時間，產(chǎn)品的質(zhì)量控制體系進一步加強。行動指南要抓住主要矛盾。只有自我批判，迅速地調(diào)整、改正一切必須改正的錯誤，否則早就被逐出市場了。他們毫無自私自利的偉大英雄行為，必在公司建設(shè)史上永放光芒。我們要以長遠目標(biāo)來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽來激勵和驅(qū)動。如由當(dāng)初營銷方式上的土狼策略向國際化營銷方式轉(zhuǎn)變，由注重市場到更注重客戶反應(yīng)轉(zhuǎn)變。行動指南企業(yè)也要“每日三省吾身”。臺灣工廠靠代工，主要靠大規(guī)模的生產(chǎn)和大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，它們獲得的利潤大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達到40%～60%。所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。因此，任正非認為，只有正確認識華為在供應(yīng)鏈系統(tǒng)所處的位臵，并處理好與供應(yīng)商、代理商以及客戶的關(guān)系，華為才能更好地發(fā)展。5月31日一步到位任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團隊（PDT），對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行管理和決策，確保產(chǎn)品一推上市場就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。摘自《華為的戰(zhàn)略》背景分析任正非說過：“華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。即從客戶端再到客戶端。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。規(guī)范化的格式與標(biāo)準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。行動指南千里之行，始于足下。摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》實踐改造了人，也造就了一代華為人。進入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士，以及在內(nèi)地取得的地位均消失，一切憑實際才干定位，這已為公司絕大多數(shù)人接受。不經(jīng)磨難，何以成才？摘自《致新員工書》3對各種形式的獨裁專制，而避免這類現(xiàn)象的最好方法就是成立一套完備的體系，這樣公司才能得到“無為而治”。行動指南沒有民主就沒有自由，社會就會只有一種聲音，就會是一潭死水；沒有集中就沒有統(tǒng)一，就會一盤散沙。6月3日擺脫對人才的依賴工程化設(shè)計方