【文章內(nèi)容簡介】 資源部進(jìn)行離職面談，之后方可正式辦理離職手續(xù)。減少10%的員工離職率。常年人力資源部/公司各部門通過及時離職面談，做詳細(xì)離職分析，為控制試用期離職，以及調(diào)整招聘及分配政策做出動態(tài)的方向指引。二、入職引導(dǎo)萬科物業(yè)在新職員到崗第一天即為其指定入職引導(dǎo)人，入職引導(dǎo)人分為公共部分入職引導(dǎo)人與專業(yè)部分入職引導(dǎo)人，也可同為一人。入職引導(dǎo)人是新職員入司后第一任老師。傳承萬科企業(yè)文化，傳授崗位技能，幫助新職員迅速適應(yīng)新的工作崗位是入職引導(dǎo)人的責(zé)任。他既是新員工生活上的益友，更是工作上的良師。入職引導(dǎo)人要求具有良好的專業(yè)素質(zhì)和熱情，并經(jīng)過部門培訓(xùn)和考核后才能勝任。公共部分入職引導(dǎo)工作在職員到崗第一天開始，三天內(nèi)結(jié)束；專業(yè)部分入職引導(dǎo)工作在職員到崗第一天開始，職員轉(zhuǎn)正前結(jié)束。入職引導(dǎo)內(nèi)容在公司統(tǒng)一規(guī)定框架下補(bǔ)充各部門個性化引導(dǎo)內(nèi)容。公共部分入職引導(dǎo)內(nèi)容包括：公司及部門的組織架構(gòu)及相關(guān)部門工作職責(zé)、公司企業(yè)文化、規(guī)章制度、薪酬福利、公司溝通渠道、部門及公司職員關(guān)系專員聯(lián)系方法和職責(zé)、部門基本情況、直屬上級介紹、部門成員介紹、考勤與請假制度、食宿安排、職業(yè)安全等。專業(yè)部分入職引導(dǎo)內(nèi)容包括：崗位職責(zé)、崗位BI、工作崗位相關(guān)聯(lián)系人、工作注意事項、本職工作有關(guān)的設(shè)備工具的使用、工作常用文件及表格和具體填寫方法等。公共部分與專業(yè)部分入職引導(dǎo)內(nèi)容會由人力資源部在新職員培訓(xùn)中進(jìn)行考核，作為新職員試用考核成績之一，同時也將作為部門入職引導(dǎo)水平考核的重要依據(jù)。如果員工在入職引導(dǎo)期間內(nèi)離職，人力資源部需要對離職員工進(jìn)行訪談。訪談結(jié)果也是評估入職引導(dǎo)人績效的要素之一。高度重視、規(guī)范實施入職引導(dǎo)工作，對于新員工而言，可以在一個友善、積極、健康的環(huán)境中迅速熟悉公司基本情況及崗位基本要求，快速適應(yīng)并融入公司團(tuán)隊；對于萬科物業(yè)而言，新員工的快速萬科化直接降低了人員綜合使用成本（如降低員工離職率），提高了團(tuán)隊整體工作效率，改善公司成本的人均投入產(chǎn)出比率，且不斷為萬科物業(yè)企業(yè)文化的有效復(fù)制和傳承夯實根基。三、薪酬管理為利于公司人力資源的統(tǒng)一調(diào)配，萬科物業(yè)實行統(tǒng)一的薪金標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的定級標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的薪酬管理體系，同時也承認(rèn)不同地區(qū)生活水平的差別和不同企業(yè)（分公司）盈利能力的差別，以及由此造成的薪金的差別。萬科物業(yè)職員薪酬的組成包括：薪金+獎金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼。職員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)實行以崗定酬原則，即以公司的利潤為基礎(chǔ)，以職員的崗位和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，適當(dāng)考慮年功因素，但堅決反對平均主義和論資排輩。崗位薪金級別評定的依據(jù)是：職員所在工作崗位的職責(zé)，職員本人的實際工作業(yè)績、工作能力。崗位薪金的定級具有“彈性”，一般來說根據(jù)定級標(biāo)準(zhǔn)在上下一級的范圍內(nèi)浮動都是合理的，但薪金本身具有“剛性”，除非降級、降職，一般只能增加不能減少，因此在確定薪金級別時，公司一般均很慎重，這樣一方面適應(yīng)薪金的剛性原則，給職員營造一個較寬廣的晉升空間，另一方面也方便了人力資源實務(wù)操作。在保持良好贏利能力的前提下，萬科物業(yè)堅持薪酬領(lǐng)先原則，即保持薪酬整體水平處于同行業(yè)領(lǐng)先地位，并為職員提供適度超前的福利。由于各城市物價指數(shù)、勞動力價格有所差別，所以必然存在薪金標(biāo)準(zhǔn)的地域差別，因此萬科相應(yīng)地按地域把薪金劃分為四大類別。不同地區(qū)職務(wù)所對應(yīng)的參考薪點(diǎn)范圍不同，但其他福利待遇是相同的。萬科設(shè)有年度中期獎金與年度獎金，作為公司對員工在相應(yīng)周期內(nèi)工作績效表現(xiàn)的物質(zhì)激勵手段，其分配與發(fā)放由公司決定，核算獎金前離職職員，獎金不予發(fā)放。另設(shè)有總經(jīng)理專項獎勵基金，用于對職員的即時性激勵（如取得社會、政府、集團(tuán)榮譽(yù)；完成重要突擊任務(wù)；獎勵職員改進(jìn)經(jīng)營管理建議等），以體現(xiàn)獎勵優(yōu)秀、反對平均主義的原則；萬科每年參照上一年度社會物價波動指數(shù)和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況評估公司薪金水平，以便使公司整體薪酬福利水平在業(yè)務(wù)開展地區(qū)的同行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先地位。第二篇：萬科物業(yè)萬科物業(yè)指路（上海部分）優(yōu)詩美地座落于上海市閔行區(qū)的中春路8888弄，城市花園座落于上海市閔行區(qū)七莘路3333號，總建筑面積約75萬平方米。萬科廣場位于上海高檔商住區(qū)虹橋古北新區(qū)，占地6006平方米西郊花園地處上海十大景觀之一的古北新區(qū)華爾茲花園位于漕寶路77弄假日風(fēng)景位于上海四大跨世紀(jì)居住示范區(qū)之一春申示范區(qū)的核心位置。南臨春申塘、北沿春申路、西到莘奉路、東至偉業(yè)路(規(guī)劃中)?？傆玫孛娣e約60萬平方米蘭喬圣菲位于上海閔行區(qū)金豐國際社區(qū)藍(lán)山小城位于浦東新區(qū)金海路提香別墅位于上海康橋高科技園區(qū)。東接規(guī)劃中的浦三路，西至楊高南路，南臨秀沿路，北依外環(huán)線500米綠化帶（規(guī)劃中）白馬花園位于上海松江區(qū)新橋鎮(zhèn)新閔別墅區(qū)內(nèi)，東臨明興路，南至明中路，西沿明華路，北靠自然河流第三篇：萬科物業(yè)萬科物業(yè)服務(wù)有限公司簡介在物業(yè)服務(wù)模式與制度創(chuàng)新方面，1991年，公司在天景花園首創(chuàng)“業(yè)主管理委員會”，開創(chuàng)了業(yè)主自治與專業(yè)化服務(wù)相結(jié)合的共管式模式，該模式于1994年被深圳市人大納入《深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)住宅區(qū)物業(yè)管理條例》予以立法；1995年，公司在荔景大廈推出“酒店式管理模式”，將星級酒店規(guī)范細(xì)致的管理、熱情周到的服務(wù)融入到物業(yè)服務(wù)中；1997年，公司又在萬科城市花園率先推出“無人化管理”模式，標(biāo)志著公司的物業(yè)服務(wù)水平及智能化應(yīng)用達(dá)到一個全新的層次；1999年1月，公司開始在下屬的各物業(yè)小區(qū)(大廈)推行季度“管理報告”制度，公司的規(guī)范化管理邁上了新的臺階；1999年12月，公司在萬科俊園推出“個性化管理服務(wù)”模式，更好地滿足了業(yè)主的個性化需求，強(qiáng)化了物業(yè)管理的服務(wù)理念；2001年，公司在四季花城推出了“鄰里守望”的管理模式，力求在社區(qū)范圍內(nèi)營造一種融洽、和諧、溫馨的親情化管理氛圍，將物業(yè)服務(wù)的內(nèi)涵提升到一個新的境界。2002年，公司接管萬科建筑研究中心大廈，首次提出了“物業(yè)服務(wù)處”的新物業(yè)管理模式。2004年，公司接管東海岸社區(qū)，并推出“體驗式”管理模式，致力于物業(yè)服務(wù)人與客戶的互動與感受，說明公司向體驗經(jīng)濟(jì)時代邁出了堅實的一步。2004年7月，成為國際飯店金鑰匙組織會員單位，在17英里項目實施“金鑰匙”服務(wù)模式，標(biāo)志著公司向高端物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍的開始。2005年12月，結(jié)合“五步一法”行動的開展，公司所有項目名稱由原來的“管理處”更改為“物業(yè)服務(wù)中心”，充分體現(xiàn)了物業(yè)管理作為服務(wù)行業(yè)的特性。2006年4月，公司在集團(tuán)物業(yè)部的統(tǒng)一要求下，推行加強(qiáng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)品質(zhì)的“進(jìn)步行動”，