【正文】 公司堅持規(guī)范化運(yùn)作，每一名員工上崗前都必須經(jīng)過十分規(guī)范的崗前培訓(xùn)，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)。通過ISO9000國際質(zhì)量體系認(rèn)證深圳萬科物業(yè)管理有限公司深圳萬科物業(yè)發(fā)展有限公司天津萬科物業(yè)管理有限公司沈陽萬科物業(yè)管理有限公司上海萬科物業(yè)管理有限公司北京萬科物業(yè)管理有限公司建設(shè)部“全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)”深圳萬科天景花園天津萬科城市花園北京萬科城市花園北海萬科城市花園沈陽萬科城市花園上海萬科城市花園上海優(yōu)詩美地上海西郊花園深圳桃源村等第五篇：北京萬科物業(yè)北京萬科物業(yè)服務(wù)有限公司北京萬科物業(yè)服務(wù)有限公司的前身即北京萬科物業(yè)管理有限公司，成立于1995年，系萬科集團(tuán)的全資子公司。行業(yè)矚目、意義深遠(yuǎn)的物管服務(wù)市場化大幕一開啟即連連中標(biāo)，充分檢驗(yàn)了萬科物業(yè)的綜合實(shí)力和管理水平。公司的綠化工程業(yè)務(wù)也在近年取得快速的發(fā)展，業(yè)務(wù)遍及珠三角的萬科業(yè)務(wù)城市。2004年，公司接管東海岸社區(qū)，并推出“體驗(yàn)式”管理模式，致力于物業(yè)服務(wù)人與客戶的互動與感受，說明公司向體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時代邁出了堅實(shí)的一步。三、薪酬管理為利于公司人力資源的統(tǒng)一調(diào)配，萬科物業(yè)實(shí)行統(tǒng)一的薪金標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的定級標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的薪酬管理體系，同時也承認(rèn)不同地區(qū)生活水平的差別和不同企業(yè)（分公司）盈利能力的差別，以及由此造成的薪金的差別。試用期員工在提出離職意向后，部門需安排其到公司與人力資源部進(jìn)行離職面談，之后方可正式辦理離職手續(xù)。內(nèi)部推薦： 萬科物業(yè)允許、鼓勵內(nèi)部職員在“舉賢避親”的原則下，推薦外部人才應(yīng)聘加入公司，并視被推薦人員的工作穩(wěn)定性和業(yè)績表現(xiàn)給予推薦者一定的獎勵（考核加分、報銷學(xué)習(xí)費(fèi)用、現(xiàn)金獎勵等形式）。經(jīng)理助理分管業(yè)務(wù)類型若在兩種及以下，其分管的業(yè)務(wù)塊不再另設(shè)主管編制。萬科物業(yè)實(shí)行職能推動型的公司管控模式，公司管理總部按行政、HR、財務(wù)、品質(zhì)四條專業(yè)線對公司主營業(yè)務(wù)進(jìn)行強(qiáng)勢管控，公司各職能部門的專業(yè)集成能力較強(qiáng)，內(nèi)部治理流程清晰、規(guī)范。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。第一篇：講述真實(shí)的萬科物業(yè)講述真實(shí)的萬科物業(yè)”系列之二人力資源篇(上)發(fā)布時間: 2009515 13:31:13“講述真實(shí)的萬科物業(yè)”系列之二——人力資源篇（上）文/曾阿牛“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚”。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計劃等。各職能部門的專業(yè)分工及基本職責(zé)如下：總經(jīng)理辦公室：負(fù)責(zé)擬訂公司中長期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計劃；負(fù)責(zé)公司信息管理；負(fù)責(zé)公司級社區(qū)文化活動的統(tǒng)籌、組織；負(fù)責(zé)公司合同管理及公司印鑒證照管理；負(fù)責(zé)公司品牌管理。0萬科物業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)重點(diǎn)。親屬關(guān)系申報：萬科內(nèi)部提倡“簡單的人際關(guān)系”，為避免滋生復(fù)雜人際關(guān)系，造成負(fù)面影響，人力資源部定期對公司內(nèi)部親屬關(guān)系及推薦人做一次全面核實(shí)，要求公司人員有三代以內(nèi)親屬關(guān)系的，必須主動如實(shí)進(jìn)行申報，如有瞞報、虛報，按照“公司有權(quán)查詢應(yīng)聘人員所提供資料的真實(shí)性，如有任何一項(xiàng)失實(shí)，可解除已受聘的職務(wù)或采取其他處理方式。減少10%的員工離職率。萬科物業(yè)職員薪酬的組成包括：薪金+獎金+現(xiàn)金福利補(bǔ)貼。2004年7月，成為國際飯店金鑰匙組織會員單位，在17英里項(xiàng)目實(shí)施“金鑰匙”服務(wù)模式，標(biāo)志著公司向高端物業(yè)服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)軍的開始。2001年9月，公司的質(zhì)量管理體系完成了由ISO9002：1994向ISO9001：2000的轉(zhuǎn)版工作。2000年，萬科物業(yè)與潤迅合作成立國內(nèi)第一家物業(yè)服務(wù)“呼叫中心”；2001年萬科創(chuàng)建“投訴萬科論壇”，成為國內(nèi)首家也是唯一一家在公開網(wǎng)站開通網(wǎng)上投訴論壇的企業(yè)。2007年6月25日，在萬科集團(tuán)的統(tǒng)一部署下，北京萬科物業(yè)管理有限公司正式更名為北京萬科物業(yè)服務(wù)有限公司。使管理的每一個環(huán)節(jié)，都有章可循，有法可依，避免因人為的因素造成操作中的隨意性。重點(diǎn)著眼于以客戶為導(dǎo)向，改變管理思維，從發(fā)掘客戶需求入手，把握服務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)，在與客戶直接接觸的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，為客戶提供更加主動、貼切、用心、到位的服務(wù)，建立更為和諧、融洽的客戶關(guān)系。品牌、運(yùn)營、人才優(yōu)勢明顯的萬科物業(yè)已完成戰(zhàn)略布署，將迎來又一個跳躍式的黃金發(fā)展期。1996年，萬科物業(yè)在中國首次物業(yè)管理公開招標(biāo)中一舉奪魁，獲得了深圳鹿丹村小區(qū)的物業(yè)管理權(quán)，次年在全國第二次物業(yè)管理公開招標(biāo)中再次折桂。后出于戰(zhàn)略調(diào)整的考慮，公司于2005年7月整體轉(zhuǎn)讓汽車美容業(yè)務(wù)，于2005年8月退出福景外校項(xiàng)目，2005年12月退出清湖工業(yè)園項(xiàng)目，2006年7月退出交警局(含監(jiān)控中心)項(xiàng)目，2006年9月退出青年學(xué)院項(xiàng)目，2006年10月退出英達(dá)利項(xiàng)目，2007年2月退出桃源村項(xiàng)目，專注于萬科開發(fā)的住宅物業(yè)服務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域；公司在小區(qū)安防系統(tǒng)工程施工方面積累了大量的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)人才，是萬科社區(qū)智能化不斷提升的推動者，業(yè)務(wù)已擴(kuò)展到上海、北京、武漢、重慶、南京、成都等十余個中心城市。2002年，公司接管萬科建筑研究中心大廈，首次提出了“物業(yè)服務(wù)處”的新物業(yè)管理模式。高度重視、規(guī)范實(shí)施入職引導(dǎo)工作，對于新員工而言，可以在一個友善、積極、健康的環(huán)境中迅速熟悉公司基本情況及崗位基本要求，快速適應(yīng)并融入公司團(tuán)隊；對于萬科物業(yè)而言，新員工的快速萬科化直接降低了人員綜合使用成本（如降低員工離職率），提高了團(tuán)隊整體工作效率，改善公司成本的人均投入產(chǎn)出比率，且不斷為萬科物業(yè)企業(yè)文化的有效復(fù)制和傳承夯實(shí)根基。加強(qiáng)員工溝通關(guān)懷常年公司各部門加強(qiáng)員工關(guān)懷，及時了解員工動態(tài)。當(dāng)然，萬科也不主張職員過于頻繁地調(diào)換工作崗位，原則上職員入司一年內(nèi)不得申請內(nèi)部調(diào)配，在申請調(diào)動成功一年之內(nèi)，也不得再次申請調(diào)動。分期開發(fā)的項(xiàng)目，可酌情儲備1名主管或經(jīng)理助理，但需在編制中予以說明；原則上，部門第一負(fù)責(zé)人必須直接分管安全業(yè)務(wù)。萬科物業(yè)組織架構(gòu)、崗位設(shè)置及編制規(guī)范一、公司組織架構(gòu)注：虛線部分為公司常設(shè)性工作小組，成員由公司指定專人兼任。步驟確定員工供給計劃?！暗虏偶?zhèn)洌缘聻橄取薄皼]有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”“簡單的人際關(guān)系”“培訓(xùn)是我們賴以生存的基石”鮮明、獨(dú)特的人才觀是萬科物業(yè)企業(yè)文化的特有標(biāo)識。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。人力資源部：負(fù)責(zé)制訂公司薪酬福利