【文章內(nèi)容簡介】 多項目業(yè)務(wù)需求、技術(shù)方案和組織管理的問題。當(dāng)我們啟動一個項目的時候，我們往往憧憬項目投 入運行 之日的成功，但是否想過精疲力竭后失敗的沮喪？做項目不比賣產(chǎn)品，產(chǎn)品賣出就是成功，項目 投入運行 才算成功；產(chǎn)品是靜態(tài)的，項目是動態(tài)的；產(chǎn)品質(zhì)量有問題可以包換、保修，項目一旦失敗，時間不能倒流，客戶損失的可能就是市 場競爭優(yōu)勢和機遇。 市場競爭的激烈和市場的成熟度 的 不足，可能導(dǎo)致應(yīng)用開發(fā)項目的惡性競爭風(fēng)險?？蛻粝Ｍ锩纼r廉而加需求、壓價格、壓進度； IT 廠 商惟恐出局而拍胸脯、打 保票而 忽視必要的科學(xué)的可行性分析和評估，簽訂不可能完成的 項目 合同 。這樣， 項目尚未啟動 就 已經(jīng)注定了其中的高風(fēng)險。 一個失敗的 IT 項目， IT 廠商可能是經(jīng)濟和信譽上的損失，客戶也可能是經(jīng)濟和業(yè)務(wù)發(fā)展上的損失。 （ 7） 業(yè)務(wù)參與意識 客戶購買 IT 系統(tǒng)的目的是為了更好地發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。應(yīng)用軟件將通用計算機變成了專用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此應(yīng)用軟件中滲透著業(yè)務(wù)制度、策略，成為應(yīng) 用軟件甚至是 IT 系統(tǒng)的靈魂。因此， 客戶的業(yè)務(wù) 部門貫穿始終地參與 IT 項目的建設(shè)是 確保項目成功的 關(guān)鍵因素 。 但是現(xiàn)實的情況是我們的項目團隊的 技術(shù)人員 往往是 獨立地開發(fā) 著客戶的信息 系統(tǒng)， 這里有這樣的三個原因 ： 1） 技術(shù)人員 認(rèn)為 IT 項目 是 IT 部門 的事情 ， 業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識 太落后或太 囿于手工 和 現(xiàn)行方式； 2） 業(yè)務(wù)人員工作太忙，無暇參與 IT 項目； 3） 技術(shù)人員 嫌業(yè)務(wù)人員要求太多、太羅嗦，以致頻繁變更需求 等。 12 盡管這些原因不無道理，但歸根結(jié)底，應(yīng)用項目是來自于業(yè)務(wù)部門的需求，最終供業(yè)務(wù)部門使用。 若客戶的 業(yè)務(wù)參與不足， IT 項目 既可能產(chǎn)生業(yè)務(wù) 偏差的隱患，也可能因業(yè)務(wù)人員不理解、不認(rèn)可而夭折。 成熟的項目經(jīng)理，應(yīng)確保項目實施中業(yè)務(wù)參與的全面性、深度和權(quán)威性。 第 2章 IT 項目管理基礎(chǔ) 內(nèi)容提要 （ 1） 第一部分介紹了 IT 項目管理的基本內(nèi)容：項目管理的目標(biāo)、 IT 項目的一般管理過程及 IT 項目管理的管理體系。 （ 2） 第二部分討論了如何實施有效的 IT 項目管理，其中包括：建立有效的項目管理團隊、建立有效的進度保持策略及養(yǎng)成良好的項目實施習(xí)慣，也說明了項目管理需要項目用戶方的有效配合。 （ 3） 第三部分討論了 IT 項目中有效避免問題發(fā)生的方法，討論了項目中如何處理好合作各方的關(guān)系，最后討 論了項目風(fēng)險的一般防范措施。 （ 4） 第四部分討論了 IT 企業(yè)建立項目管理體系的必要性和方法。 IT 項目管理的內(nèi)容 IT 項目管理的目標(biāo) 對于以項目為基本運作單位的 IT 廠商來說，主要目標(biāo)是讓每個項目都能使客戶滿意、使公司獲利。雖然單方面提高項目管理水平還不能達(dá)到此目標(biāo)，但項目管理無疑起著舉足輕重的作用。因此，項目管理已經(jīng)是公認(rèn)的 IT 廠商的核心競爭力要素之一。 IT 項目管理的目標(biāo)一般包括如下 這些內(nèi)容 ： （ 1） 如期完成項目 ； （ 2） 保證項目質(zhì)量 ； （ 3） 用戶需求得到確認(rèn)和實現(xiàn) ； （ 4） 妥善處理用戶的需求變動 ； （ 5） 項目成本控制在計劃之內(nèi) ； （ 6） 保持對項目 進度的跟蹤與控制 ； （ 7） 順利實施系統(tǒng)配置管理 ； （ 8） 保證對第三方產(chǎn)品或服務(wù)的控制和協(xié)作 ； 為實現(xiàn)上述目標(biāo)，企業(yè)所采取的原則包括以下幾方面： （ 1） 簡潔、實用管理的原則 ； （ 2） 成本效益匹配原則 ； （ 3） 充分交流與合作的原則 ； （ 4） 技術(shù)先進原則 ； （ 5） 擴展性原則 ； 成功的項目不僅取決于項目本身從開始到結(jié)束的執(zhí)行過程，還取決于開始前和結(jié)束后的努力。成功的項目應(yīng)該取決于三個階段的努力： 13 （ 1） 項目開始前必須“了解什么是客戶的成功”，只有客戶成功了項目才能成功； （ 2） 項目執(zhí)行中能夠“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，按要求完成承諾的工作； （ 3） 項目結(jié)束后能“幫助客戶實現(xiàn)價值 ”，只有客戶說項目成功了才是真正的成功。 “了解什么是客戶的成功”指了解客戶的真正需求，客戶需求是項目存在的根本原因。這就要回答“可以幫助客戶解決什么問題？能給客戶帶來什么價值”，只有回答了這兩個問題，才能明確客戶的成功標(biāo)準(zhǔn)，進而明確項目目標(biāo)。 事實上這就是一定要站在客戶立場上考慮問題?？蛻粜枰牟皇菍⒁欢延布蛙浖M裝起來，而是要能幫他們解決問題。例如，你如果對一個電信客戶說“這個大集中系統(tǒng)能夠集中管理數(shù)據(jù)，統(tǒng)一管理流程，實時分析經(jīng)營情況”，那么客戶會非常興奮，覺得為此買 2 臺AS400 并開發(fā)新的應(yīng)用系統(tǒng)完 全值得；但如果你站在 IT 廠商立場考慮問題，可能關(guān)心“今年他們還需要幾臺 AS400？”、“是否還有新的軟件單子”。那么即使成功簽單并完成了項目，你頂多只能指望客戶的評價是“系統(tǒng)性能穩(wěn)定、軟件質(zhì)量不錯”。 “幫助客戶實現(xiàn)價值”指要讓客戶用項目的產(chǎn)品達(dá)成預(yù)期的商業(yè)目標(biāo)。項目完成系統(tǒng)開發(fā)后，還需要移交產(chǎn)品、培訓(xùn)支持和運行維護等一系列的工作，才能確保客戶正常使用和實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。這部分的工作量非?？捎^，要特別重視，否則就會陷入兩難的境地：如果為了客戶滿意度而額外承擔(dān)這部分工作，會造成商業(yè)損失，甚至項目虧本；如果不做這部 份工作完工就走，會降低客戶滿意度，造成信譽損失。目前很多公司都明確將這部分工作寫入合同，或者項目后另行簽訂維護合同。 做到上述兩點就會擁有滿意的客戶，這不僅會促成再次發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，而且一個滿意的客戶的推薦會幫助我們輕而易舉獲得新的客戶。而作為創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的過程 —— “項目”，不僅是讓“客戶滿意”的關(guān)鍵，更是讓“公司獲利”的關(guān)鍵，項目管理的水平也決定著能否“擔(dān)負(fù)起客戶成敗的責(zé)任”。 IT 項目管理中人的因素 項目管理中有五個方面的角色 對項目的成功 發(fā)揮 著巨大的 影響和作用 ： （ 1） 客 戶方的業(yè)務(wù)人員 。他們 是項目需求的主要提 出者，也是信息系統(tǒng)的最終使用者，同時也是信息系統(tǒng)的最終評價者，因此，他們往往在項目管理中具有重要的地位。 （ 2） 客 戶方的決策人員 ， 用戶方的決策人員是項目立項的決策者和項目規(guī)劃的 決策 者，以及項目資源的預(yù)算批準(zhǔn)者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。 （ 3） 承約商 的技術(shù)人員 。承約商 的技術(shù)人員是 項目 的直接 實施 者和技術(shù)支持者，他們工作的效率和質(zhì)量直接影響項目的效率和質(zhì)量。 （ 4） 承約商 的項目管理人員 。作為 項目開發(fā)的監(jiān)控者和項目實施的組織協(xié)調(diào)者，他們的工作方法和力度將很大程度上影響項目開發(fā)的可控程度和項目的推進。 （ 5） 項目的監(jiān)管者 。 項目的監(jiān)管者可能是 客 戶，可能是用戶與開發(fā)方組成的聯(lián)合小組，也可能是第三方。項目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定項目整體進度的把握，以及預(yù)算的執(zhí)行和項目績效的評估。 我們討論的人的管理主要指承約商 的技術(shù)人員 和承約商 的項目管理人員 。在 IT 項目中，人確定項目目標(biāo)、推動項目進程，使用項目成果創(chuàng)造價值，人力成本決定了項目是否贏利。項目管理的四個要素都是通過人的作用實現(xiàn)的，應(yīng)該說，人是 IT 項目管的靈魂。人的重要性表現(xiàn)在如下幾個方面： （ 1） 人的成本很高 IT 項目中的人力成本占總成本的相當(dāng)比例，且具有很高的靈活度，項目中實際 的人力成本決定了贏利的水平。實際工作中可能會發(fā)現(xiàn)：作項目預(yù)算時項目的利潤很高，但最后核 14 算部門的總體利潤時卻賠本。這是因為，應(yīng)用開發(fā)項目的人力成本很難估算準(zhǔn)確，很多項目為了質(zhì)量和進度要求，執(zhí)行中都會不斷追加人力，最后使用的人力資源大大超出了預(yù)算；而一個部門的總?cè)肆Y源是固定的，如果多數(shù)項目超出預(yù)計人力資源就會造成部門承接的項目總數(shù)減少。因此 IT 服務(wù)公司必須核算項目人力成本以控制項目的人力資源投入。 具體要做的就是：在做項目預(yù)算時就應(yīng)該明確需要的人力資源總數(shù)，執(zhí)行中要記錄實際使用的人力資源，結(jié)束項目時核算一個項 目到底是賺了還是賠了。特別是一些利潤水平低風(fēng)險又大的項目，可能只要多投入一個人月項目就賠了，因此項目過程中就要動態(tài)監(jiān)控人力投入情況并與預(yù)算進行比較，一旦發(fā)現(xiàn)超出預(yù)算就應(yīng)即時處理。 例如，假設(shè)一個開發(fā)人員一年的平均成本要 12 萬（包括工薪和分?jǐn)偝杀荆?，那么一個月的人力成本就是 1 萬元，如果一個項目需要 10 人月，那么保本的簽約額至少 10 萬。假設(shè)簽約 15 萬，預(yù)算 10 萬成本（假設(shè)全是人力成本），發(fā)現(xiàn)已經(jīng)投入 16 個人月的人力仍未結(jié)束項目，則單人力成本就是 16 萬，項目至少已經(jīng)虧了 1 萬元。 項目的目標(biāo)是衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)，如果開 始時目標(biāo)不清，或者組織中各個方面對目標(biāo)沒有達(dá)成共識，會使項目從一開始就隱含著危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復(fù)，甚至即使按要求完成了項目，但用戶也無法使用項目的結(jié)果實現(xiàn)利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動則目標(biāo)就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無法達(dá)到的目標(biāo)（一般是過高的時間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。 （ 2） 人的能力直接影響項目的成敗 項目承擔(dān)者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復(fù)雜的項目中，僅僅技術(shù)不能決定項目的成 敗。事實上，項目很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關(guān)系等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然是一個技術(shù)專家，但缺乏必要管理能力，就會使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預(yù)期。一些 IT 項目需要客戶的參與和支持，推動客戶的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調(diào)能力，就無法獲得客戶的支持導(dǎo)致項目延期。 例如，軟件應(yīng)用項目完成開發(fā)后需要對用戶進行培訓(xùn)，但用戶平時都要工作，培訓(xùn)不得不加班進行，培訓(xùn)組織工作就非常困難。這時，有的項目經(jīng)理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先 問自己：項目可以“給誰解決問題”或“給誰帶來利益”，從客戶中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個項目經(jīng)理或自己說服或高層公關(guān)，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓(xùn)，培訓(xùn)中客戶甚至要求項目組出題考試。其實，這個項目經(jīng)理口才并不出色，但他出色之處在于具備分析項目驅(qū)動力，借勢達(dá)成目的的能力，進而推動項目的進程。 （ 3） 人的風(fēng)險是最大的 團隊分裂和骨干流失是項目的一個重大風(fēng)險，會給我們帶來巨大的損失，這是大家可能都有體會的。有的項目經(jīng)理雖然有專業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰 缺乏團隊建設(shè)能力，會使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動蕩和失敗。事實上， “找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結(jié)協(xié)作，有時項目困難之處也正在于此。 總之，對于以“項目”為基本運作單位的 IT 公司來說，目標(biāo)是“客戶滿意、公司獲利”，而項目管理是達(dá)成這個目標(biāo)的重要因素。項目成功應(yīng)該在開始前 “了解什么是客戶的成功”；執(zhí)行中“擔(dān)負(fù)客戶成功的責(zé)任”，結(jié)束后“幫助客戶實現(xiàn)價值”。項目管理的四個要素范圍、時間、質(zhì)量、成本相互制約，我們只能做出權(quán)衡。 項目成功的另一個重要要素是人。在 IT 服務(wù)項目中，人力成本的控制決定公司贏利能力。很少有項目是由于技術(shù)上的原因失敗，而是由于“人”未能確定正確目標(biāo)，未對目標(biāo)達(dá) 15 成一致；項目“承擔(dān)者”需要必要的能力獲得組織的支持，推動項目的進程；團隊建設(shè)對項目意義重大，需要專家之間良好協(xié)作項目才能成功。 在 一定的 預(yù)算 范圍 內(nèi) ，項目團隊的 高質(zhì)量 的、 按時 的 完成一個項目的全部工作， 也會 給團隊成員 以巨大的滿足感。 IT 項目的一般管理過程 IT 項目管理是這樣一個過程：首先 制訂 一個計劃，然后執(zhí)行計劃，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。管理項目時所付出的全部努力 ，必須是集中精力建立一個基準(zhǔn)計劃。這一計劃工作過程包括以下步驟： （ 1） 清晰地定義項目目標(biāo)。此定義必須在客戶與執(zhí)行項目的組織或個人之間達(dá)成一致。 （ 2） 把項目工作范圍詳細(xì)劃分為大的 “ 部件 ” 或工作包。 （ 3） 為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，必須界定對應(yīng)每一個工作包必須執(zhí)行的具體的活動。 （ 4） 以網(wǎng)絡(luò)圖的形式圖示描繪活動，表明了為實現(xiàn)項目各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。 （ 5） 做一個時間估計，預(yù)計完