【文章內(nèi)容簡介】 。18個月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處，公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。問題：（1）領導者應如何科學用人？（2）麥當勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面。2．虹光公司組織機構(gòu)改革虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有：第一，逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。第二，生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50℅。第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技 6 術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。第四，引進多種經(jīng)營體制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH同步香港傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。問題：（1）虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（）。A．較少決策層次 B．精簡人員 C．經(jīng)營自主權(quán)下放 D．提高管理效率（2）把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災難性問題是（）。A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務不飽滿 D．企業(yè)長遠科研項目停頓（3）對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確（）。A．帶來了經(jīng)濟活力 B．無顯著經(jīng)濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式（4）虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是（）。A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．協(xié)調(diào)各部門的難度加大（5）“一廠多制”最合理的理論概括是（）。A．多種經(jīng)營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨 C．經(jīng)營資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化第四篇：管理學作業(yè)對《林校長的困惑》的案例分析：案例中，林校長已經(jīng)找到了學校辦學質(zhì)量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒能充分調(diào)動教師的積極性。林校長也相應的采取了一些措施，比如：為教師提供免費的午餐、逢年過節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵教師出去進修等等。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因為林校長采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵因素。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關系處理等，由于它們只帶有預防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。所以林校長的這些措施不能從根本上調(diào)動教師的積極性。所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務上的責任感等等。案例中的林校長忽視了激勵因素的意義，而一味的強調(diào)保健因素的作用，他片面的理解和運用了雙因素理論。保健因素相當于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調(diào)動職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵因素了。比如我認為林校長可以采取以下措施激勵教師，調(diào)動她們的積極性。比如：情感激勵。情感激勵就是對教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專著、發(fā)表論文提供方便；對離退休教職實行優(yōu)惠政策。這些措施可以充分體現(xiàn)學校領導關心教師的疾苦，解決教師的實際困難，使教師真正的體驗到領導的關懷和集體的溫暖，從而產(chǎn)生對領導的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領導的工作；同時，情感激勵的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對學校的熱愛情感，進而努力工作。又如：參與激勵。教師參與學校管理和實行民主管理，可以極大地增強教師當家作主的意識和工作責任心，激發(fā)教師的主動精神和創(chuàng)造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。另外還可以采取競爭激勵和榜樣激勵等方法和措施。其次我認為作為領導者平時要善于與員工及其周圍人士的溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值或獎勵的形式等。不同的員工有不同的需求。通過換位思考。在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認真地調(diào)查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵政策。規(guī)避不合理的需要或引導向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合的原則。即物質(zhì)方面的有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權(quán)及有形服務和福利等各個方面。精神方面的無形激勵，主要是包括向骨干教師授權(quán)，對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展、進一步提高個人能力的機會其目的旨在向員工提供實現(xiàn)自我的機會。所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運用激勵方法、制定政策，是每一位領導者面臨的最首要的問題，也是必須認真思考的問題。第五篇：管理學作業(yè)管理學基礎作業(yè)2一、綜合分析題（100 分）項目：分析某行業(yè)的競爭狀況。內(nèi)容：選擇你熟悉的某個行業(yè)，如家電、汽車業(yè)、鋼鐵等，對該行業(yè)的競爭格局進行分析并完成以下問題：該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭強度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構(gòu)成危險？要求：35 人組成一個學