【文章內容簡介】 多管理人員的報酬水平和一般員工差不多，存在著任意克扣工資獎金，或者許諾的獎勵不兌現等情況，一旦高級管理和技術人員認為自己的勞動和所得不相符時，就會產生不公平感，這就導致了他們重新選擇新的企業(yè)，甚至出賣企業(yè)利益。在精神激勵方面，隨著生活水平的提高，企業(yè)員工的需求從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。因此，每個員工都會考慮工作的滿意度和工作的成就感，都會考慮自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途，自覺或不自覺地制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。但是多數民營企業(yè)并不重視對人才的精神激勵，人才的工作滿意度不高，自我發(fā)展機會極少，人才的精神需求得不到滿足，必然會流向更適合自己發(fā)展的其他企業(yè)。因此，一些前期已經發(fā)展較好的民營企業(yè)，由于缺乏企業(yè)的人力資源規(guī)劃，沒有建立起有效的職業(yè)經理人制度，致使企業(yè)制度不規(guī)范，缺乏后勁，疲態(tài)盡顯，甚至很多企業(yè)由此走向衰亡。事實上，由于人力資源管理方面的失誤所導致的人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經理人和關鍵部門關鍵人才的流失，在日益國際化的今天，最大的危害就是造成企業(yè)發(fā)展機會的喪失。對中國的民營企業(yè)來說，在加入WTO后，面臨日趨激烈的全球化競爭形勢，這一點更加突出，甚至可能是致命的。前幾年家電行業(yè)的慘烈競爭證明，只有那些較早進行人力資源規(guī)劃，實施現代人力資源管理戰(zhàn)略和采用職業(yè)經理人制度的民營企業(yè)，才能夠獲得資本市場的支撐，為自己贏得了更大的發(fā)展空間和機會，成功跨越了民營企業(yè)發(fā)展歷程中的再次出現的臨界點——從而提升了企業(yè)業(yè)績與規(guī)模發(fā)展的新高度。第五篇：淺析郵政企業(yè)人力資源培訓開發(fā)問題與對策一、人力資源培訓與開發(fā)的功能性淺析人力資源培訓與開發(fā)的功能性，也就是人力資源培訓與開發(fā)在當前的社會現狀中具有何種存在的現實意義，功能性是考量一個制度或者一項政策是否具有存在價值的重要標準。首先，人力資源的培訓與開發(fā)是企業(yè)人力資源投資增值的重要途徑。與其他眾多的有形資產一樣，人力資源也存在著增值的重要問題。對于人力資源來說，增值意味著公司或者企業(yè)的增值。人力資源的培訓與開發(fā)，主要是增長員工的各項素質和各項技能，提高員工的個人素質，為整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展儲備更多有用的人才。使企業(yè)在長期的市場競爭中有豐富的人力資源做保障，應對其在激烈競爭中所遇到的各種問題，畢竟市場競爭，歸根結底是人才的競爭，所以，企業(yè)進行人力資源培訓開發(fā)管理，對企業(yè)是百利而無一害的。就連美國的《財富》雜志也曾說過：“未來最成功的公司將是那些基于學習型組織的公司”，由此，不難看出進行人力資源培訓開發(fā)管理的重要性。與其他的資產增值方式明顯不同的是，人力資源增值的最好費那個發(fā)就是培訓，并且這種無形的投資方式對人才知識的充實、經驗的擴展都有著極其重要的作用和意義。從企業(yè)的戰(zhàn)略高度出發(fā)，在制定人力資源的培訓方案和培訓內容的同時，可以以企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展策略為參考依據，實現人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展更加有機的融合。其次，人力資源培訓與開發(fā)是員工在企業(yè)中成長發(fā)展的必然要求。在當前的社會，人力資源已經成為一種流動性極高的資源。這種流動性出現的原因在于個體對自己的認知、對企業(yè)的認知都達到了前所未有的新高度。工作不再是為了滿足最簡單的生存需求，而是個體實現其人生追求的一個過程。對于在很多企業(yè)中上班的人員來講，雖然薪資待遇是他們判斷一個崗位是否有工作必要的重要條件，但是在崗位上積累和晉升對他們來說同樣重要。他們需要在工作中不斷地得到提升，工作經驗、專業(yè)知識的提升會讓他們有更強的歸屬感和創(chuàng)造感，對于企業(yè)來說，如果不注重滿足員工在自我發(fā)展上的需求，那么就有可能導致人才的大量流失。這對與企業(yè)來說，是一種很大的損失。而這種損失在根本上是可以避免的，通過對人力資源的培訓與開發(fā)，實現企業(yè)整體與員工個人在利益上的趨同性建設，是一種可以達到共贏的科學選擇。二、民航業(yè)中人力資源培訓與開發(fā)的問題分析人力資源培訓與開發(fā)其實并不是一個新穎的話題，它在我國已經經歷了一段時期的成長和發(fā)展。但是，在眾多的民航企業(yè)中，人力資源的培訓與發(fā)展出現了諸多的問題，這些問題的存在，使得整個人力資源培訓與開發(fā)的工作無論是在執(zhí)行力度上，還是在最終的實施效果上都與原本預期的目標存在著很大的差距。其中比較常見的主要有以下幾個問題：第一，培訓與開發(fā)的側重點存在偏差。企業(yè)培訓與開發(fā)的側重點存在偏差主要是指在當前的眾多企業(yè)中，重視對管理知識的培訓，而忽視了對技術知識的培訓。這種偏差的表現方式一是體現在培訓的內容上，二是體現在培訓的人員上。對于管理階層的人員來講，他們獲得培訓的機會比基層工作人員獲得培訓的機會要多很多。誠然，對管理層進行培訓當然是一件有利于企業(yè)發(fā)展的科學抉擇，但是對于企業(yè)來說，一個企業(yè)的發(fā)展并不能單獨依靠管理層的各項工作來得以實現。企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經營管理人才，二是專業(yè)技術人才，三是技能人才。一個企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，必須依賴這三類人才的共同努力才能夠實現，如果單獨依賴某一個類別的人才，是難以實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的。特別是對于技術人員而言，技術是先進生產力的代表，在一個企業(yè)中技術的先進與否直接影響著整個企業(yè)在市場的競爭強度和競爭地位，對技術人員的培訓與開發(fā)，會給企業(yè)的發(fā)展進步帶來最直觀的功能體現。因此，在我國的人力資源培訓與開發(fā)工作中，過度的偏廢對于企業(yè)和員工來說都是一種損失和浪費。應該建立科學合理的培訓與開發(fā)方案，使這項工作的效能發(fā)揮到最大化。第二，培訓的目標設置不夠科學合理。培訓的目標設置，也就是企業(yè)對人力資源進行培訓與開發(fā)的動機和目的。現階段，企業(yè)的目標設置并不科學，這主要表現在過度的重視短期利益，不能從長遠利益考慮，急功近利。人力資源的培訓與開發(fā)工作本身的結果就存在著一定的隱藏性。對技術人員的培訓，可能使技術人員的技術水平得到立竿見影的改進效果，但是對于其他人員而言，培訓的知識無法通過一種快捷迅速的外在形式呈現出來。這就會導致企業(yè)對人力資源培訓與開發(fā)的意義和作用進行質疑。大部分企業(yè)的人力資源培訓與開發(fā)，并沒有一定的規(guī)劃，而是往往在某個項目或者某個工作需要某些知識、某項技術的時候，匆匆的對工作人員進行粗糙的培訓，以應對眼前的工作。這種做法雖不算錯，但是一個要可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，如果對員工的培訓與開發(fā)如此雜亂無章毫無規(guī)劃的話，這個企業(yè)的發(fā)展前景的確是令人堪憂的。人力資源的培訓與開發(fā)，固然要兼顧到眼前利益的保護，但是站在大局的高度對后續(xù)人才的開發(fā)與儲備同樣是一個企業(yè)必須考慮到的重要問題。企業(yè)必須有長遠的眼光，不過度的沉迷于對眼前利益的追逐，而是制定科學的規(guī)劃方案，實現眼前利益與長遠利益的合理分配，如此才能使人力資源培訓與開發(fā)的效果發(fā)揮到極致。第三，重視崗前培訓忽視在崗培訓。按照一個員工在企業(yè)的發(fā)展階段，對其的培訓可以分為崗前培訓和在崗培訓。這兩種培訓方式的原因和作用都是各不相同的，崗前培訓是一個員工在入職之初要接受的一種培訓，通過這個培訓員工要了解所在企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)文化等方面的內容，這個培訓主要是為了加速新員工對企業(yè)的認知與融入而做的一個不分專業(yè)性的培訓。對于很多企業(yè)來說，對員工的培訓僅停留在入職培訓階段。在崗培訓則是在員工已經成為公司的一員以后，對公司的發(fā)展、對自己崗位的職責已經有了較為清晰的認知，但是由于崗位職責的需求，其自身的知識應該得到進一步更新和豐富，需要企業(yè)為其提供一個學習的機會。這中在崗培訓往往是被企業(yè)所忽略的，因為這種培訓的專業(yè)性要求較高，每一個崗位的培訓知識和培訓要求都各不相同，兼顧好每個崗位的在職培訓，對于企業(yè)來說，無論是在人力、物力還是財力上都要投入的更多，并且人員的高流動性使得企業(yè)對這種投入所帶來的回報產生質疑。所有在當前的社會，企業(yè)重視對員工的崗前培訓，忽視在崗培訓是一個極為普遍的問題。三、如何做好民航人力資源的培訓與開發(fā)人力資源的培訓與開發(fā)工作，涉及到的人員很多。要想真正的將這一工作落到實處，發(fā)揮人力資源培訓與開發(fā)的強大功效，就必須協(xié)同各方面共同努力，各個機構給予支持，以此來完善人力資源的培訓與開發(fā)工作。我們主要從以下幾個方面來進行探討和分析：第一，提高對人力資源培訓與開發(fā)的認識。提高對培訓的認識是當前正視人力資源培訓與開發(fā)工作的一項重要任務。思想觀念上的不重視，導致了人力資源的培訓與開發(fā)工作長期以來并未得到足夠的重視，這也是人力資源培訓與開發(fā)工作尚未能發(fā)揮其優(yōu)勢的一個重要原因。對人力資源培訓與開發(fā)的認識，不僅僅是企業(yè)要有正確的意識，更重要的是員工個人也應當對這一問題有比較科學全面的認識。企業(yè)對培訓與開發(fā)要有正確的認識，其首要性的條件就是企業(yè)的領導階層對這一問題有比較科學的認知態(tài)度，承認這項工作存在的必要性，然后才能在工作中對這個內容予以關注和重視。企業(yè)要正確的認識人力資源培訓開發(fā)管理的意義，要把它擺到一個足夠的高度，把它當成企業(yè)發(fā)展過程中的一個重要組成部分來看。當今社會的知識資源更新得越來越快，而正是因為如此，企業(yè)就更加要端正對人力資源培訓開發(fā)管理的認識，企業(yè)領導更應該把人力資源培訓開發(fā)管理作為企業(yè)的頭等大事來抓，這樣才能更好的實現雙贏目的。轉變領導的教育觀念，是提高職工素質的前提，領導是企業(yè)的管理者和決策者，從某種意義上來講，領導的觀念就是企業(yè)的觀念，提高職工素質，首先要從轉變領導者的教育觀念做起。企業(yè)領導必須切實轉變教育觀念，牢固樹立教育優(yōu)先發(fā)展的大局觀念，把提高職工素質作為企業(yè)發(fā)展的一項基本策略來貫徹執(zhí)行職工教育才會有一個長抓不懈的驅動力。其次，企業(yè)領導要站在企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識教育的投入與產出問題，并加大教育的思想資金投入，多一些職教管理的深層次思考，使職工教育始終占據重要地位。給員工獲得學習培訓的機會幾乎同高薪吸引頂尖人才同樣重要，經營即教育。教育和培訓是立足未來經營的投資。避免經營政策上的“近視”，把人力資源開發(fā)當“資產”而不是當作“成本”。第二，企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)的多元化。人力資源的培訓與開發(fā)，并無固定的模式可循。每一個企業(yè)在對員工進行培訓與開發(fā)時，都可以根據企業(yè)自身的發(fā)展狀況、未來的發(fā)展需求以及員工的自身素質來選擇不同的培訓與開發(fā)方式。例如對新入職員工的入職培訓，對于不同部門的工作人員可以采用不同的方式，根據其日后工作的性質和類別來選擇合適的入職方式對他們來說有助于迅速及時的了解工作的內容和具體模式，幫助他們快速上手。對于在崗培訓，其形式則是更具有多元化。按照工作于學習是否同時進行可以分為脫產學習和在職學習，脫產學習是一種更加規(guī)范的培訓方式，無論是教學質量還是