淺析gl投資公司人力資源管理存在的問題及對策(編輯修改稿)
2025-01-20 10:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 1． 人力資源管理與企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié) 人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。因此，企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實上，長期以來，我國企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近些年來，雖然一些企業(yè)將人事部改為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但絕大多數(shù)企業(yè)人力資源管理仍 以傳統(tǒng)的人事管理為主，在管理過程中注重執(zhí)行和事務(wù)操作，缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的謀劃，特別是缺乏長遠(yuǎn)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。總的來說，企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。 2． 對人力資源管理的角色認(rèn)識不充分 與大多數(shù)企業(yè)一樣 GL的 人力資源管理的專業(yè)角色未受老板的重視， 未改革之前 GL的人力資源管理其 職能由總經(jīng)理辦公室兼任。雖然 近年來公司 根據(jù)市場發(fā)展的需要 成立了 “ 人論文寫作指導(dǎo)： 625880526 論文資源網(wǎng) 最專業(yè)的畢業(yè)設(shè)計資源學(xué)習(xí)、分享平臺 . 力資源部 ” ，但還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能 ， 也只是管管檔案、工資和勞保 等，按照 “ 靜態(tài) ” 的以 “ 事 ” 為中心的傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行操作。 以 其 工作 內(nèi)容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是 “ 以人為中心 ” 。從如何充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性出發(fā)來規(guī)范企業(yè)員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現(xiàn)實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性和片面性，主張 “ 人本管理 ” 、 “ 以人為中心 ” 的人力資源管理根本得不到重視。 3． 不注重企業(yè)文化的建設(shè) 企業(yè)需 要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)以及由此形成企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和行為習(xí)慣。一個追求利潤最大化的企業(yè)，想要具有良好的、持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，就要不斷增加對本企業(yè)忠誠的客戶群體，提高他們對本企業(yè)的信賴度，因此就必須樹立良好的企業(yè)形象。也就是說，良好的經(jīng)濟(jì)效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化。在這方面 GL投資公司 卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，這樣就難以形成合力，營造與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價值 取向也就容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。 （ 二 ） 缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻(xiàn)的薪酬體系 企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，所以人才是企業(yè)最寶貴的財富。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理對傳統(tǒng)人事管理模式帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何更好地發(fā)揮人力資源的作用，成為現(xiàn)代企業(yè)管理首要考慮的問題，而薪酬管理作為人力資源管理中重要組成部分，能從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，對提高企業(yè)的執(zhí)行力、競爭力有著十分重要的作用。 目前 GL 公司對于一般員工實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補(bǔ)充形式的獎金和津貼。對于公司經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，公司員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。因此，各級管理者只考慮眼前的利益，不會更多的考慮公司的長遠(yuǎn)利益。在激烈的市場競爭中，公司存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下， 觀念落后，組織結(jié)構(gòu)不合理 等問題，企業(yè)往往把工作重點(diǎn)放 在解決以上問題上，而忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機(jī)制了。 在 GL 公司 中有相當(dāng)比例的員工工作積極性不高 ，公司經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮 ， 主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機(jī)制 。 績效管理的缺失，使得在薪資問題 上還存在一定程度的平均主義 ， 工資 不分 崗位、能力 和 貢獻(xiàn) ， 員工的收入與其績效不能掛鉤 ， 干好干壞收入差別不大 ，自然無法調(diào)動員工工作的熱情。 （ 三 ） 缺乏合理的、能夠充分發(fā)揮人力資源效應(yīng)的人事聘任機(jī)制 GL 公司 也不是沒有人才 ,而是沒有利用好人才。首先在選人機(jī)制上存在問題，一般在選人問題上是領(lǐng)導(dǎo)先提出建議，然后由人事部門考察，最后再進(jìn)行組織任命。在這種情況下，很難保證企業(yè)管理者不損公濟(jì)私，不透明的選人機(jī)制正好為這些行為提供了運(yùn)作空間，因此論文寫作指導(dǎo)： 625880526 論文資源網(wǎng) 最專業(yè)的畢業(yè)設(shè)計資源學(xué)習(xí)、分享平臺 . 在選擇人才上很難做到公平、公正，企業(yè)得不到優(yōu)秀人才。第二是權(quán)責(zé)不夠明確，職位缺乏具體的職責(zé)說明、確切的工作指標(biāo)和獎懲制度標(biāo)準(zhǔn)。因此，有的任職人員患得患失，放不開手腳；有的得過且過，敷衍了事。 GL 公司聘任人員時往往小圈子提拔任用，缺乏必要的嚴(yán)肅性與公正性。喜歡建立小圈子，善于經(jīng)營圈子模式一直是 GL 公司領(lǐng)導(dǎo)在用人上的首選項。在 GL 公司大部分人要么是某領(lǐng) 導(dǎo)的人、要么是某領(lǐng)導(dǎo)的親戚，還有賄賂行為決定提拔的速度。企業(yè)用人往往主觀因素占上風(fēng)，甚至很多時候不考慮客觀因
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