【文章內(nèi)容簡介】 同步。中國有股東決定高管薪酬的縣城制度，問題在于中國公司高管和大股東之間存在人員和利益雙重一枝花的問題，要使股東決定薪酬制度得到是小，也許需要對“派出”高管人員的控股股東在高管薪酬議案上的投票權(quán)進(jìn)行限制，或者干脆實行控股股東和非控股股東分開進(jìn)行的股東大會分類投票制度。（四）、內(nèi)部控制的水平有了很大程度的提升。近幾年來，上市公司響應(yīng)五部委聯(lián)合發(fā)布的有關(guān)上市公司內(nèi)部控制方面的規(guī)范和指引，加大了風(fēng)控的力度。與此同時，上市公司內(nèi)部控制體系的三個矛盾仍舊突出：上市公司文化、信息與溝通、人才缺失。如何解決這些矛盾成為董事會以及管理層應(yīng)當(dāng)思索的問題。加強內(nèi)部控制，對于公司抓住機遇，保持活力和創(chuàng)新動力有著深遠(yuǎn)的影響及意義。三、我國上市公司存在的問題隨著公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，公司的所有權(quán)人與經(jīng)營者利益不再一致，各自為陣。雙方之間的對立和沖突越演越烈，出現(xiàn)了許多對上市公司發(fā)展不利的現(xiàn)象，為了解決這一問題，股東開始嘗試對經(jīng)營者進(jìn)行激勵，共同分享上市公司利益，使經(jīng)營者利益能與股東利益一致，保證上市公司能夠持續(xù)經(jīng)營下去。但是由于沒有一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的激勵方案，不同的上市公司都必須根據(jù)自己的實際情況進(jìn)行激勵，“摸著石頭過河”難免就會出現(xiàn)很多意想不到的問題。（一）公司經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)不合理目前許多上市公司經(jīng)營者薪酬構(gòu)成中期權(quán)等長期激勵的比例過高，經(jīng)營者的變動薪酬占總薪酬的一半以上，出現(xiàn)了經(jīng)營者在考核期內(nèi)采取“焚林而田，竭澤而漁”的手段，利用社會輿論，釋放虛假內(nèi)部消息，抬高上市公司股票市價，完成上市公司設(shè)置的目標(biāo)，而忽視產(chǎn)品研發(fā)、核心競爭力培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問題，從中獲取高額回報；還有以辭職方式來取得拋售“高管股份”等短期行為給上市公司帶來嚴(yán)重?fù)p失。（二）公司經(jīng)營者報酬與相應(yīng)的責(zé)任不對稱在中國，由于公司治理的缺陷，出現(xiàn)了經(jīng)營者自己給自己定薪酬的“天價高薪”，經(jīng)營者沒有與自己的高薪相匹配的業(yè)績，沒有承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這種與責(zé)任對稱的高薪體系尚沒有形成。近兩年，我國總體經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)展很好，“水漲船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是經(jīng)營者的功勞。（三）激勵結(jié)構(gòu)較單一，激勵方式缺乏多樣化以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待經(jīng)營者，在這種觀點支持下，我國上市公司往往簡單地以經(jīng)濟(jì)利益作為驅(qū)動經(jīng)營者的唯一手段，而忽略了他們的歸屬需要和成就追求，不重視上市公司內(nèi)部的人際關(guān)系，更不會想到利用客觀存在的非正式組織提高組織的凝聚力和效率。（四）激勵過度與激勵空缺同時存在目前有的上市公司激勵過度，可是結(jié)果并不理想，過了一段時間后，經(jīng)營者的積極性逐漸減弱，激勵失效，但是如果減少激勵程度，通常都會引起強烈反彈，甚至罷工跳槽，管理層動蕩不止，造成資源浪費；而有的上市公司卻激勵不夠，甚至沒有采取激勵措施，直接導(dǎo)致經(jīng)營者消極怠工，跳槽頻繁，不能形成核心競爭力，不利于上市公司的長期發(fā)展。(五)缺乏溝通，反饋不及時由于上市公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，很多上市公司中存在多層委托——代理關(guān)系，股東傾向于將上市公司與經(jīng)營者的關(guān)系視為契約關(guān)系，重視工作，注重經(jīng)營者能夠給上市公司帶來多少利益，他們能夠從中分享到多少好處，卻不重視人際關(guān)系，雙方之間缺乏有效的相互溝通機制，大多數(shù)時候考慮問題都只從自己的利益角度出發(fā)，而每個人的性格特點不一樣，對于激勵偏好也就存在一定的差異，這樣就很可能形成上市公司“吃力不討好”，經(jīng)營者不僅得不到激勵，反而衍生出許多新的矛盾，經(jīng)營者對股東不滿意是在情理之中的。四、我國高管激勵約束機制的改進(jìn)建議（一）引入基于EVA的企業(yè)薪酬激勵模式。即經(jīng)濟(jì)增加值,能夠更加真實地反映上市公司的經(jīng)營業(yè)績,考慮了股東投入的資本成本。這樣使高管人員站在股東的角度進(jìn)行決策,使得高管和股東的目標(biāo)一致。學(xué)界推崇EVA紅利銀行和EVA虛擬股票期權(quán)激勵兩種模式。引入EVA對高管業(yè)績進(jìn)行評價能夠客觀,可防止使用報表數(shù)據(jù)的不真實性,且兩種激勵模式使得高管薪酬支付方式更有效。（二）重視非薪酬激勵的約束作用。非薪酬激勵包括公平機制、控制權(quán)機制、聲譽機制、競爭機制、認(rèn)可機制。如聲譽機制不僅具有強大的激勵作用,也具有約束作用,可減少或避免高管違規(guī)現(xiàn)象,并且可促使其遵守職業(yè)道德。競爭機制亦有約束作用,高管人員的優(yōu)勝劣汰能夠使得其更加從上市公司的利益著想,以上市公司價值最大化為目標(biāo)制定策略。（三）完善公司治理結(jié)構(gòu),加強監(jiān)事會的監(jiān)管力。公司治理結(jié)構(gòu)能對上市公司高管進(jìn)行約束,應(yīng)當(dāng)明確各個主體的權(quán)、責(zé)、利。董事會代表多數(shù)大股東的利益對高管人員的行為進(jìn)行監(jiān)督,監(jiān)事會較廣泛的代表了各利益主體的利益,因此,對高管人員的行為具有較強的約束力。此外,監(jiān)事會的成員要嚴(yán)格控制,避免關(guān)聯(lián)關(guān)系,且保證其有充分獲得的信息能力。（四）完善相關(guān)法律法規(guī),規(guī)范、約束高管的行為。高管之所以辭職套現(xiàn)是因為法律未對辭職人員進(jìn)行相關(guān)約束,因此,有學(xué)者建議可嘗試考慮限定辭職后高管出售股權(quán)的期限, 2008年“兩會”的“一號提案”也有開征資本利得稅的建議,另外,也有學(xué)者建議可修正現(xiàn)行法律規(guī)定的高管“離職后半年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓股票”,將半年期限延長至一年或以上。這些措施都需要經(jīng)過反復(fù)的驗證,考慮其局限性,在加強約束的同時不產(chǎn)生其他新的問題。五、結(jié)論由于上市公司在市場經(jīng)濟(jì)中的重要地位，因此支撐整個企業(yè)的核心—高級管理 人員的薪酬激勵約束機制日益引起了人們的重視。上市公司的獨特性質(zhì)決定了經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)然就具有不同于一般行業(yè)企業(yè)的特點，高管的激勵約束機制建設(shè)也必然需要不同的設(shè)計。上市公司在中國市場經(jīng)濟(jì)中的特殊地位又使其高管上市公司激勵約束問題的重要性更加彰顯，因此必須切實地 改善高管薪酬激勵與約束機制，促進(jìn)我國上市公司健康、穩(wěn)定、高速的發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1] 劉奕巖 淺議我國上市公司治理現(xiàn)狀及問題分析[2] 辜位清 我國上市公司存在的問題及對策 《審計理論與實踐》[3] 王波基 于EVA的經(jīng)理人薪酬激勵模式財會月刊[4] 李媛淺析我國企業(yè)高管激勵約束機制的建立第四篇：企業(yè)高管激勵約束機制的動態(tài)分析論我國企業(yè)高管激勵約束機制建設(shè)的問題及對策【摘要】在現(xiàn)代企業(yè)制度中，建立一種有效的激勵約束機制是實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵因素。而目前我國企業(yè)管理中的高管激勵的約束機制存在不少問題。本文通過對我國企業(yè)激勵約束機制問題的研究，提出改善我國高管激勵約束機制的幾點建議【關(guān)鍵字】高管 激勵機制 約束機制一、企業(yè)高管激勵約束機制的基本內(nèi)容綜合國內(nèi)外研究和實踐，可以將企業(yè)高管的激勵約束機制概括為：報酬機制、控制權(quán)機制、聲譽機制和市場競爭機制。（一）報酬機制一個完整的報酬激勵體系主要由基本工資、績效獎金、股權(quán)激勵和福利計劃等組成。它是目前國內(nèi)外各企業(yè)運用最廣泛，也是最主要的激勵手段。（1）基本工資赫茲伯格的“激勵—保健”雙因素理論認(rèn)為，基本工資報酬只屬于保健因素，不會引發(fā)被激勵者內(nèi)心積極性，只能算是一種“約束”因素，約束職業(yè)企業(yè)家工作中不出現(xiàn)可以導(dǎo)致結(jié)束其職業(yè)生涯的瀆職行為和失誤。（2）績效獎金主要根據(jù)當(dāng)期的公司業(yè)績來確定這是一種短期激勵措施，往往容易導(dǎo)致管理層過度關(guān)注當(dāng)期業(yè)績、操縱利潤及行為短期化等問題。（3）股權(quán)激勵股權(quán)主要是通過授予公司高管人員股票或股票期權(quán)，將高管人員薪酬的一部分以股權(quán)收益的形式體現(xiàn)，將其收入的實現(xiàn)與公司經(jīng)營業(yè)績和市場價值掛鉤，激發(fā)高管人員通過提升企業(yè)長期價值來增加自己財富，從