【文章內容簡介】 拜訪經銷商的區(qū)域銷售人員行程無法完全固定，怎么辦?讓他們填寫下周拜訪工作計劃，每天再填寫工作日報。如果你的企業(yè)比較高端，可以同時使用手機定位來核對員工的日報行程是否造假。駐外辦事處主任、分公司經理在當?shù)厥抢洗?，無人監(jiān)控怎么辦?要求他們管理透明化，每天填寫昨日工作行程日報貼在辦公室大廳供員工共同監(jiān)督。大區(qū)經理來視察，隨時可以從墻上扯下當?shù)亟浝碜蛱斓娜請?，尋跡復查。重點不在于報表工具的形式，而是要把員工的工作固定下來，痕跡留下來，主管才可尋跡查核。在這個大原則之下，“線路手冊”、“手機定位”、“行銷人員工作日記”、“超市銷售人員每日績效日報”、“終端拜訪點讀機(隨時顯示銷售人員位置，同時銷售人員隨時可上傳終端庫存銷售數(shù)據(jù)的設備)”、“讓銷售人員每天在駐地的客戶處用手機打電話到公司上報行蹤”、甚至有企業(yè)要求銷售人員“使用多媒體手機隨時把身邊環(huán)境拍照傳回總部以示清白”等等。方法多樣不一而足，不少做法或漏洞百出，或引發(fā)抵觸，有待改善，但是大原則一定是對的，員工工作要固定，做過的工作要記錄，主管方可核查。這是基層管理的開始，也是基石。工具使用提示：反省一下，你的每一級員工昨日工作地點、工作內容、工作時間固定了嗎?記錄了嗎?管理不可能寄望于員工的自覺性，改善先從這一步開始，不管用什么報表工具，哪怕用發(fā)短信或拿個破本子做記錄，先把業(yè)務骨干的行程固定工作記錄抓起來，然后逐級下延，其中需要防范的陷阱是報表不要復雜，填表人寫的字越少越好。銷售團隊管理核心二：重點環(huán)節(jié)有標準西方的企業(yè)一直很注重標準化管理：生動化標準、終端拜訪標準、促銷活動申請總結標準等等，滲透到經營管理的每一個細節(jié)中。如今國內企業(yè)也在學習外企的標準化管理，但往往學形不學神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆標準強令員工執(zhí)行，反倒天下大亂，最后草草收場。為什么?一方面是因為東西方文化有差異，中國有句老話：“教會了徒弟餓死師傅?！睒I(yè)務員中間也有小業(yè)務員老業(yè)務員的區(qū)別，小業(yè)務員問老業(yè)務員：“大哥你怎么那么厲害?你進一個店人家就要兩箱，進一個店人家要兩箱?我怎么那么倒霉，進一個店人家說‘滾’，進一個店人家說‘滾’?您到底怎么賣的?”老業(yè)務員回答：“悟!”“這可是功夫啊!”小業(yè)務員當時就能暈倒。另一方面，是因為他們對標準化的理解片面了。標準化的使命其實有兩個：其一在管理，其二在培訓。從管理角度講，標準化可以降低管理難度，提高管理效率。中華武術博大精深，為什么解放軍練習拼刺刀、不是“一連的練習楊家槍、二連的練習八卦掌、三連的練習玄天玉女劍、四連的練習九陰白骨爪”，而是所有人練習一個動作，殺!你們看這個動作是不是僵化?是不是很蠢?難道我們五千年文化積累就會這一下?你有沒有發(fā)現(xiàn)，這個動作雖然很簡單，但是很好學，而且很實用(殺——白刀子進去，紅刀子出來)，假如全軍幾千人見了敵人，全都能做好這個動作——殺!那就是標準化產生的執(zhí)行力!企業(yè)之間的營銷競爭不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗不可能讓士兵各顯其能，必須軍紀嚴明整齊劃一，一切行動聽指揮，才有勝算。從培訓角度講，實際上就是傳承前人經驗，讓新人和后人少走彎路。在可口可樂，他們不說“悟”，他們說：“終端標準化店內拜訪八步驟”!可口可樂的生動化標準不是為了美觀，而是經過多次測試之后發(fā)現(xiàn)這樣陳列更安全、更吸引眼球，更能促進消費者購買：比如“爭取貨架通道的五個牌面以后的位置”(貨架通道的前四個牌面人們大多會經過但是不購買，好像餐飲街第一家飯店生意反倒不好是一個道理)。比如“、”(經過測試落地陳列必須高度超過一米才能吸引注意力，而梯形陳列有一面靠墻或靠貨架所以可以高一點，島型陳列太高容易倒掉)。比如“落地陳列除了最下面一層全部割箱露出中文商標”(割箱露出中文商標是為了提示消費者購買，最下面一層因為要承重必須保持箱體完整，否則整個堆頭會散掉)??可口可樂的“終端標準化店內拜訪八步驟”，也不是為了“看起來更專業(yè)”。這些便是幾代人積累的經驗，里面幾乎每一步都蘊含殺招，產生銷量：比如 “前后線陳列轉置”，每次拜訪終端店的時候把店主凳子下面門后面(小終端大多沒有完整庫房，整箱貨放在犄角旮旯，我們叫做后線)放的整箱可口可樂全部拆箱上架(叫做前線)。目的其一，貨架上擺的貨物越多陳列面就越大。其二，店主一般是看有沒有整箱貨的庫存來決定是否進貨，你這次幫他把后線(臨時放貨的地方)全部搬到前線(貨架)上去。下次拜訪，他可能就會進貨。再次強調：標準化的意義不僅在統(tǒng)一管理，更在于前人經驗和技巧的傳承。以前我們常說，要摸著石頭過河。很多人誤會了，認為就是跟著感覺走。這其實很不負責——大家都摸石頭過河，最后很多人都會掉進河里。摸石頭過河的意思是前人摸石頭，給后來者做出標記建標準——就這么干，然后后人安全省力勝利過河，后人發(fā)現(xiàn)新石頭再給后來人做出標記，更新標準。銷售工作的確因環(huán)境而變，但銷售的大部分工作是重復的，不管是區(qū)域市場規(guī)劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定等，其實都有規(guī)律可循，其中的智慧經驗都可做到相對標準化，所謂的“兵無常勢，水無常形”，所謂“銷售變化太多，不能標準化”都是懶人的借口。行兵打仗夠多變化吧，看看孫子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數(shù)、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作??如果一個經驗不能具體化、從相對意義上把它標準化，那就完蛋了，你死之后，這門功夫就失傳了。工具使用提示：如果企業(yè)之前沒有標準化管理的基礎，不必一下搞系統(tǒng)標準化。思考一下，哪個業(yè)務環(huán)節(jié)現(xiàn)在問題最多，召集業(yè)務骨干商討其中的經驗和技巧，再參考一點外企的培訓資料，簡化一下，固化成適合企業(yè)執(zhí)行的幾個管理動作開始執(zhí)行。穩(wěn)定之后，再找另一個業(yè)務環(huán)節(jié)，周而復始幾年下來，就能開創(chuàng)自己的標準化管理。標準化是做出來的，不是抄出來的。必須像種莊稼一樣，播種、澆水、施肥，漸漸的才能由表及里，照搬別人的標準一定是自討苦吃。第四篇：如何管理偷懶的銷售團隊？銷售團隊的管理，難就難在對銷售人員不是現(xiàn)場管理，銷售經理抬頭一看，身邊一個人都沒有，人呢？上市場了，上市場干什么去了？恐怕天都不知道！100個終端銷售人員，大約只有10～20個是“笨人”，會從早上八點半開完早會一口氣干到下午六點下班；大約60～70個是“正常人”，會在中午吃飯前結束全天工作，中午在飯館里造假報表；大約10～20個“聰明人”會一個小時內結束全天拜訪任務，甚至僅僅打電話拜訪幾個大客戶。終端銷售人員的工作現(xiàn)狀真相大致如此，只不過這個真相，銷售人員、主管們都知道，老板們都不知道或者“強行不知道”而已。如果管理跟不上，“聰明人”蹺班后寂寞難耐肯定呼朋喚友，聰明人的比例會迅速擴張，此風氣一旦蔓延，經理們就會落入人民戰(zhàn)爭的海洋。千里之堤毀于蟻穴，多少企業(yè)終端深度分銷工程轟轟烈烈開始，垂頭喪氣結束，最終都是毀在團隊管理失控，銷售人員集體填假報表、集體蹺班的現(xiàn)象之下。作為管理者，你怎么去管這些企圖偷懶，或正在偷懶的終端銷售人員？銷售團隊管理核心三：領導天天做檢核銷售人員普遍會填假報表、蹺