【文章內(nèi)容簡介】 》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社。[4]滕寶紅《財務(wù)內(nèi)控制度的建立》香港西迪出版社致 謝非常感謝侯國旗老師對我此次畢業(yè)論文的指導(dǎo)。由于水平和認(rèn)識問題，原論文存在很大不完善之處，侯老師耐心細(xì)致的指導(dǎo)使論文的可讀性、實用性、科學(xué)性都有了很大提高。其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)也給我樹立了榜樣，再次表示衷心感謝。感謝班主任侯京英這三年來無微不至的指導(dǎo)與關(guān)懷。感謝北京電大的劉志成老師，景立仁等多位老師在這三年來給予我的幫助。感謝同學(xué)們，謝謝他們對我的幫助與鼓勵。第三篇：流程優(yōu)化與制度建設(shè)（xiexiebang推薦）流程優(yōu)化與制度建設(shè)很多企業(yè)開始重視流程管理，但在進(jìn)行流程設(shè)計與再造時發(fā)現(xiàn)，流程用文字表述出來也是一種制度。李先生是一家民企副總，公司有200多人，但近幾年發(fā)展迅猛。公司認(rèn)識到企業(yè)初創(chuàng)階段的管理體系已無法適應(yīng)公司高速發(fā)展的需要。所以李先生決定開展一次全公司范圍的流程優(yōu)化項目，并通過IT系統(tǒng)將成果固化到日常工作之中。通過對公司上上下下的日常工作流程的梳理和優(yōu)化，項目組終于整理出了一套200多頁的業(yè)務(wù)流程手冊?？墒?，當(dāng)李先生把當(dāng)年他一手建立的同樣厚實的制度手冊翻出后，他忽然又困惑了：“有了流程手冊，原先的制度又該怎么辦呢?” 同時也發(fā)現(xiàn)部分流程手冊和原有的制度體系相背離，甚至互相矛盾，更談不上如何固化或者落實這些流程了。其實，發(fā)生這樣的情況主要是由于沒有認(rèn)清流程與制度的關(guān)系造成的。企業(yè)管理為什么會有制度管理和流程管理兩種方式，二者之間的關(guān)系是什么，企業(yè)在運(yùn)用流程管理時如何處理二者的關(guān)系呢？制度和流程，是企業(yè)發(fā)展不同階段的不同選擇。企業(yè)初創(chuàng)階段往往是有流程但無制度，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程，如企業(yè)注冊，員工計件與發(fā)工資，生產(chǎn)工藝過程等都是流程活動的過程，即便沒有書面化。但由于企業(yè)規(guī)模小、人員少，一切往往都在領(lǐng)導(dǎo)掌控之中，大小事情只要老板拍板即可，所以就沒有制度方面的需求。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，老板無法親自照看到企業(yè)的角角落落，于是便有了制度。企業(yè)同時也將進(jìn)行流程優(yōu)化、固化。制度一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容，另一方面規(guī)定了員工怎樣去實現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。而流程則是在制度的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，通過持續(xù)的改進(jìn)，進(jìn)而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。流程優(yōu)化與制度建設(shè)二者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，是對立統(tǒng)一的關(guān)系。制度是約束組織成員的行為規(guī)范或評價準(zhǔn)則，它是以“人性本惡”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)制度的剛性；而流程則是對具體做事的細(xì)化，強(qiáng)調(diào)“如何去把一件事情做得更好”，它是以“人性本善”為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)規(guī)范與效益。通俗形容流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是鞏固河道的堤壩。如果要治理河流——即業(yè)務(wù)流程，就應(yīng)該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤壩來鞏固梳理成果。制度解決企業(yè)可以做什么，不能做什么的問題，而流程解決可以做的事情怎么做。制度是剛性的，約束員工的行為，流程是規(guī)范員工行為，讓員工特別是新進(jìn)員工快速掌握操作規(guī)則，畢竟優(yōu)化的流程是往多寶貴經(jīng)驗的沉淀，作為企業(yè)員工照做即可，同時制度通過約束從而保障了這些行為的有序進(jìn)行。制度規(guī)范所有企業(yè)成員，流程規(guī)范特定崗位人員。如門禁制度，適用于客戶、老板、員工及門衛(wèi)等所有企業(yè)成員，而入庫流程，涉用于供方、采購、倉庫等特定崗位。制度以原則規(guī)范為主，流程以活動標(biāo)準(zhǔn)為主。制度講原則性，規(guī)范性，是員工行為的杠桿或高壓線；流程是具體活動的標(biāo)準(zhǔn)與過程，是員工操作行為方法的體現(xiàn)。最后，制度與流程書面描述時，可以多種形式，即可單獨(dú)分開，也可合體。如員工考勤制度，即規(guī)定了遲到早退等違規(guī)行為及措施，也可以明確考勤流程，做請假、出差等流程，同時流程描述還可以通過流程圖及流程說明書進(jìn)行清晰表述。一家好企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是制度健全、流程完善、文件優(yōu)良。而流程優(yōu)化與制度建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中同樣重要，流程是制度的延展和補(bǔ)充，兩者相輔相成，相得益彰。企業(yè)的流程管理體系好比是高速公路，員工具備快速行駛條件，若技能不夠，出現(xiàn)違規(guī)，那就需要制度即交通法規(guī)來約束，使得高速公路更在有序通暢?？傊沽鞒虄?yōu)化并完善，須有制度建設(shè)為保障，兩者不可或缺。采購管理中心 翁曉俊20131120第四篇：加強(qiáng)制度建設(shè) 優(yōu)化管理流程加強(qiáng)制度建設(shè)優(yōu)化管理流程電話會議材料加強(qiáng)制度建設(shè) 優(yōu)化管理流程全面提升集團(tuán)公司管理水平張 曉 魯二○○四年五月二十四日同志們：管理制度是協(xié)調(diào)、規(guī)范集團(tuán)公司系統(tǒng)企業(yè)行為、保證集團(tuán)化管理體制運(yùn)營效率的基本手段，是傳達(dá)企業(yè)精神、管理理念、主體價值觀的有效載體，也是企業(yè)法制化管理工作的前提與基礎(chǔ)。在電力市場競爭日趨激烈、集團(tuán)公司改革與發(fā)展任務(wù)十分繁重的情況下，突出強(qiáng)調(diào)與開展制度建設(shè)、流程優(yōu)化工作，對于我們充分把握市場機(jī)遇、提高管理績效，必將產(chǎn)生積極的作用和深遠(yuǎn)影響。下面，按照總體安排，我就集團(tuán)公司制度建設(shè)的現(xiàn)狀、工作目標(biāo)與重點(diǎn)以及對工作的要求講三方面的意見。一、集團(tuán)公司制度建設(shè)工作需要加強(qiáng)制度建設(shè)是集團(tuán)公司成立后的首要任務(wù)，也是“基礎(chǔ)管理年”活動的重點(diǎn)工作。集團(tuán)公司成立以來，遵循“三三二三”發(fā)展戰(zhàn)略思路，按照集團(tuán)化、市場化運(yùn)營機(jī)制，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及集團(tuán)公司組建方案、章程，在————————————————————————————————————第 1 頁加強(qiáng)制度建設(shè)優(yōu)化管理流程電話會議材料制定與實施《集團(tuán)公司規(guī)章制度管理辦法》的基礎(chǔ)上，初步形成了制度建設(shè)工作體系，先后出臺了公司系統(tǒng)和本部兩個層面的100余項規(guī)章制度，覆蓋了集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作的大部分領(lǐng)域。與此同時，集團(tuán)公司在企業(yè)業(yè)績評估、專業(yè)化集約化管理、企業(yè)內(nèi)部改革等方面的規(guī)章制度建設(shè)上，進(jìn)行了積極的探索與嘗試，取得了一定的突破與創(chuàng)新。集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司授權(quán)，認(rèn)真貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)章制度，并結(jié)合本單位的實際，建立健全本單位的規(guī)章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的規(guī)章制度，及時制定了相應(yīng)的制度或?qū)嵤┘?xì)則。各發(fā)電廠及其他有關(guān)單位認(rèn)真按照集團(tuán)公司的整體安排部署，重新修訂了有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。集團(tuán)公司上下齊心協(xié)力，有效解決了初創(chuàng)時期規(guī)章制度從無到有的問題，為集團(tuán)公司起步階段的運(yùn)營與發(fā)展提供了制度保障。但是，我們也應(yīng)該看到，在集團(tuán)公司迅速發(fā)展、改革不斷深化的新形勢下，現(xiàn)有制度與管理流程需要改進(jìn)與完善的問題，也已經(jīng)比較充分地顯露出來。主要表現(xiàn)在：第一，集團(tuán)公司現(xiàn)有制度體系還不完善，一些重要的————————————————————————————————————第 2 頁加強(qiáng)制度建設(shè)優(yōu)化管理流程電話會議材料管理制度尚未出臺，制度建設(shè)的計劃性需要加強(qiáng)。第二，制度之間的管理層面不夠清晰，不同單位、不同部門出臺的制度之間協(xié)調(diào)性不夠，存在著交叉、矛盾的問題。部門之間以及集團(tuán)公司部門、分公司、子公司、直管企業(yè)之間的職能、權(quán)責(zé)有待進(jìn)一步明晰。第三，有的制度還帶有較強(qiáng)的計劃經(jīng)濟(jì)和行政管理色彩，個別條款與控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求不一致；有的管理制度內(nèi)容比較原則，缺乏相應(yīng)的配套措施和規(guī)定；有的制度與集團(tuán)公司實際結(jié)合的不夠緊密，對不同企業(yè)的具體情況的指導(dǎo)性和針對性不強(qiáng)。第四，制度建設(shè)中存在“重制定、輕執(zhí)行和監(jiān)督”的現(xiàn)象，執(zhí)行程序不健全，培訓(xùn)教育力度不夠，檢查反饋、總結(jié)評價、修正完善的動態(tài)管理機(jī)制還沒有完全建立起來。第五，制度的發(fā)布還采用行政發(fā)文方式，缺乏時效性的規(guī)定，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念，也不利于修訂工作的開展和修訂后制度的執(zhí)行。這些問題的存在，已開始影響到集團(tuán)公司的經(jīng)營管理工作，如果不能很好解決，必將影響集團(tuán)公司母子公司、總分公司相結(jié)合的管理體制的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，影響整體管理水平的提高，影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，集團(tuán)公司黨組決定加強(qiáng)制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程，利用半年多的時間，在清理、————————————————————————————————————第 3 頁加強(qiáng)制度建設(shè)優(yōu)化管理流程電話會議材料完善現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，初步建立起符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求、具有集團(tuán)公司特點(diǎn)的制度體系。從明年1月1日起，集團(tuán)公司將按照新的制度體系開展管理工作，并在工作中繼續(xù)完善。二、加強(qiáng)制度建設(shè)工作的總體目標(biāo)和重點(diǎn)目前，電力體制改革已完成了行政拆分與重組，市場運(yùn)營機(jī)制與規(guī)則正在完善，監(jiān)管措施也將很快到位，市場對資源配置的基礎(chǔ)性作用將進(jìn)一步得到發(fā)揮。同時，集團(tuán)公司各項工作正在向縱深發(fā)展，成員單位既包括全資、控股企業(yè)，又包括內(nèi)部核算電廠、事業(yè)單位，面臨著主輔分離改革、公司化改組等問題。在當(dāng)前的形勢下，開展制度建設(shè)和流程優(yōu)化工作，必須堅持“策劃、程序、修正、卓越”管理理念，適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)化管理體制的需要，按照母子公司、總分公司相結(jié)合的管理體制，以及垂直管理與分級授權(quán)管理相結(jié)合的原則，依據(jù)《公司法》、《國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗與理念，突出以人為本，將集團(tuán)公司的主體價值觀、企業(yè)精神、管理理念融入到制度管理之中，著力實現(xiàn)制度管理與文化管理的有機(jī)融合，逐步實現(xiàn)企業(yè)由計劃管理思維定式向市場管理思維模式、由職能管理向流程管理、————————————————————————————————————第 4 頁加強(qiáng)制度建設(shè)優(yōu)化管理流程電話會議材料由行政命令方式管理向經(jīng)濟(jì)手段調(diào)節(jié)、制度控制方式管理的轉(zhuǎn)變?？偟哪繕?biāo)是：在完善與發(fā)展現(xiàn)有管理制度體系的基礎(chǔ)上，形成具有中電投特色、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、與國際接軌的制度體系，為集團(tuán)公司全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展以及“三三二三”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的制度保障。為實現(xiàn)上述目標(biāo)，必須重點(diǎn)做好以下工作：（一）理順管理關(guān)系，完善制度體系按照管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合，以及統(tǒng)一管理與分級管理、直接管理與間接管理相結(jié)合原則，依法合理界定與劃分集團(tuán)公司對全資企業(yè)、控股企業(yè)的管理界面、管理權(quán)責(zé)；對分支機(jī)構(gòu)授予必要、合理的管理范圍和管理權(quán)限，控制管理幅度；在本單位內(nèi)部，按照扁平化管理組