【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 題與解決方案等。人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)、重新配置的過(guò)程。簡(jiǎn)答素質(zhì)分類(lèi)是建立于運(yùn)用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點(diǎn)。按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，通常將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類(lèi)?；A(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識(shí)與技能，是完成工作所需要的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績(jī)優(yōu)員工的差異，所以，又稱(chēng)作“門(mén)檻素質(zhì)”。另一種分類(lèi)方式是按照企業(yè)所需的核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能，將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)三類(lèi)。其中，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)是指完成其職責(zé)所需要具備的素質(zhì)，具體包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營(yíng)銷(xiāo)、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、IT等?？蛇w移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個(gè)人職業(yè)發(fā)展過(guò)程中要最大化地開(kāi)發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專(zhuān)長(zhǎng)與技能所必須的素質(zhì)。通用素質(zhì)是指那些與企業(yè)核心價(jià)值觀、文化等相匹配的素質(zhì)。薪酬溝通作為一種有效的激勵(lì)機(jī)制具有以下特征：（1）強(qiáng)激勵(lì)性企業(yè)在設(shè)計(jì)、決策及實(shí)施薪酬體系中，與員工進(jìn)行有效的溝通，收集、征求員工意見(jiàn)和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴(yán)得到尊重，較多需求得到滿(mǎn)足，其滿(mǎn)意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責(zé)任感，能極大地調(diào)動(dòng)其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。（2）互動(dòng)性薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類(lèi)有反饋的信息溝通。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時(shí)員工對(duì)薪酬管理的滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意以及不滿(mǎn)意到底是在哪些方面、對(duì)薪酬管理的建議傳遞給管理者，進(jìn)而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動(dòng)。（3）公開(kāi)性薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個(gè)“暗箱”，而是公開(kāi)、透明化。每個(gè)人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。如： 自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細(xì)情況。不僅薪酬制度透明化，而且績(jī)效管理制度、績(jī)效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。（4）動(dòng)態(tài)性和靈活性現(xiàn)在企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來(lái)越高，所以薪酬溝通不能靜止不動(dòng)，必須時(shí)刻保持自身的動(dòng)態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。如：當(dāng)新的獎(jiǎng)金方案是以質(zhì)量和客戶(hù)滿(mǎn)意度為基礎(chǔ)時(shí)，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)措施和客戶(hù)服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進(jìn)行詢(xún)問(wèn)，得到答案并要求組織提供反饋。請(qǐng)簡(jiǎn)要分析組織與實(shí)施有效培訓(xùn)的內(nèi)容有效的培訓(xùn)組織與實(shí)施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開(kāi)發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓(xùn)活動(dòng)的時(shí)候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，首先要完成課程設(shè)計(jì)，主要目的是根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)確定培訓(xùn)課程的大綱。這要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：第一，教材要力求符合企業(yè)的實(shí)際情況；第二，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)盡可能多的運(yùn)用本企業(yè)的實(shí)際案例和素材；第三，企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫(xiě)與審核的制度。（2）培訓(xùn)師資開(kāi)發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的講師有兩類(lèi)人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來(lái)的并經(jīng)過(guò)相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類(lèi)是直接從外部聘請(qǐng)的。內(nèi)部外部講師各有長(zhǎng)短，具體采用時(shí)不能一概而論。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開(kāi)發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級(jí)共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級(jí)管理者推/ 6國(guó)外人力資源管理實(shí)踐動(dòng)，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。使用的三大誤區(qū)a)作用只在前兩個(gè)層次發(fā)揮：僅作用于學(xué)員反應(yīng)與學(xué)習(xí)的效果b)僅對(duì)一般的培訓(xùn)項(xiàng)目有效c)與績(jī)效無(wú)關(guān)論述獎(jiǎng)金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)，因此也成為可變薪酬。獎(jiǎng)金具有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是獎(jiǎng)金不累計(jì)計(jì)入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。二是獎(jiǎng)金基數(shù)相對(duì)較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵(lì)。獎(jiǎng)金的類(lèi)型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)主要是這些類(lèi)型的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)。其要點(diǎn)如下：第一，組織獎(jiǎng)勵(lì)（1）獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績(jī)來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后根據(jù)這些業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況來(lái)確定真?zhèn)€企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放情況。公司的業(yè)績(jī)衡量是組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤(rùn)指標(biāo)的完成情況確定組織獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎(jiǎng)金比例。（2）獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象和方式組織獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象是企業(yè)中對(duì)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往根據(jù)組織中高層管理人員和核心技術(shù)人員、專(zhuān)業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。獎(jiǎng)勵(lì)的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進(jìn)行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來(lái)進(jìn)行分配；四是根據(jù)參與人員的績(jī)效水平來(lái)進(jìn)行分配。第二，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織、團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配政策的一種方式。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤(rùn)分享計(jì)劃和收益分享計(jì)劃。（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃就是將公司或者某個(gè)利潤(rùn)單位所獲得的利潤(rùn)或者超額利潤(rùn)的一部分在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)分享的關(guān)鍵在于確定利潤(rùn)分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤(rùn)實(shí)體獲得的總體利潤(rùn)為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤(rùn)的一定比例；第二種是采用超額利潤(rùn)分享的方式，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤(rùn)，將超過(guò)這一目標(biāo)利潤(rùn)的部分的一定比例用來(lái)分享；第三種是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤(rùn)段，在不同的利潤(rùn)段采用不同的分享比例。（2）收益分享計(jì)劃是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種團(tuán)隊(duì)激烈方式。收益分享計(jì)劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計(jì)劃：斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開(kāi)張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷(xiāo)售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效的辦法。60余年來(lái)，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。第二種方式是，拉克計(jì)劃。拉克計(jì)劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計(jì)劃，它與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)成本的節(jié)約。其公式是： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率基期或目標(biāo)的拉克比率）當(dāng)期的雇傭成本第三種方式是分享生產(chǎn)率計(jì)劃，是米歇爾?費(fèi)恩于1973年提出的一種收益分享計(jì)劃。分享生產(chǎn)率計(jì)劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是追求在更短的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過(guò)將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率比較，如果企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來(lái)的收益進(jìn)行分享。第三，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與綜合獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，主要是根據(jù)員工個(gè)人的工作業(yè)績(jī)來(lái)作為其獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。個(gè)人獎(jiǎng)金發(fā)放首先要需要確定獎(jiǎng)勵(lì)的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)和季度獎(jiǎng)等幾種不同的獎(jiǎng)勵(lì)形式。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的制定主要涉及兩個(gè)方面，一是如何確定個(gè)人降級(jí)的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金發(fā)放的比例。獎(jiǎng)金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。一種是根據(jù)基礎(chǔ)工資來(lái)確定，一種是根據(jù)組織或團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)進(jìn)行自上而下的獎(jiǎng)金切分。（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個(gè)體業(yè)績(jī)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評(píng)價(jià)結(jié)果、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、員工過(guò)去的工作績(jī)效扥多種因素，因此它是對(duì)員工個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)的一個(gè)綜合的衡量指標(biāo)。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎(jiǎng)金的基數(shù)。（2）基于組織和團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃基于組織和團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)來(lái)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的結(jié)果，來(lái)確定在這一部分