【文章內(nèi)容簡介】 題與解決方案等。人力資源再配置是組織根據(jù)在實際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個人因素，對員工重新評價、重新配置的過程。簡答素質(zhì)分類是建立于運用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點。按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，通常將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類?；A(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識與技能，是完成工作所需要的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，所以，又稱作“門檻素質(zhì)”。另一種分類方式是按照企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)三類。其中，專業(yè)素質(zhì)是指完成其職責(zé)所需要具備的素質(zhì)，具體包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、IT等?？蛇w移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個人職業(yè)發(fā)展過程中要最大化地開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績效的團(tuán)隊，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長與技能所必須的素質(zhì)。通用素質(zhì)是指那些與企業(yè)核心價值觀、文化等相匹配的素質(zhì)。薪酬溝通作為一種有效的激勵機(jī)制具有以下特征：（1）強(qiáng)激勵性企業(yè)在設(shè)計、決策及實施薪酬體系中，與員工進(jìn)行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴(yán)得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責(zé)任感，能極大地調(diào)動其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強(qiáng)的激勵性。（2）互動性薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進(jìn)而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動。（3）公開性薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個“暗箱”，而是公開、透明化。每個人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。如： 自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細(xì)情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。（4）動態(tài)性和靈活性現(xiàn)在企業(yè)面臨競爭環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動，必須時刻保持自身的動態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。如：當(dāng)新的獎金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進(jìn)行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。請簡要分析組織與實施有效培訓(xùn)的內(nèi)容有效的培訓(xùn)組織與實施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓(xùn)活動的時候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，首先要完成課程設(shè)計，主要目的是根據(jù)培訓(xùn)項目的目標(biāo)確定培訓(xùn)課程的大綱。這要注意以下幾個問題：第一，教材要力求符合企業(yè)的實際情況；第二，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)盡可能多的運用本企業(yè)的實際案例和素材；第三，企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫與審核的制度。（2）培訓(xùn)師資開發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來的并經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請的。內(nèi)部外部講師各有長短，具體采用時不能一概而論。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級管理者推/ 6國外人力資源管理實踐動，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。使用的三大誤區(qū)a)作用只在前兩個層次發(fā)揮：僅作用于學(xué)員反應(yīng)與學(xué)習(xí)的效果b)僅對一般的培訓(xùn)項目有效c)與績效無關(guān)論述獎金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行浮動，因此也成為可變薪酬。獎金具有兩個優(yōu)點：一是獎金不累計計入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。二是獎金基數(shù)相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵。獎金的類型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎勵、團(tuán)隊獎勵和個人獎勵。獎金體系的設(shè)計主要是這些類型的獎金設(shè)計。其要點如下：第一，組織獎勵（1）獎勵依據(jù)組織獎勵是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)這些業(yè)績指標(biāo)的完成情況來確定真?zhèn)€企業(yè)的獎金發(fā)放情況。公司的業(yè)績衡量是組織獎勵的關(guān)鍵。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標(biāo)的完成情況確定組織獎勵的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎金比例。（2）獎勵的對象和方式組織獎勵的對象是企業(yè)中對整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往根據(jù)組織中高層管理人員和核心技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。獎勵的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進(jìn)行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進(jìn)行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級來進(jìn)行分配；四是根據(jù)參與人員的績效水平來進(jìn)行分配。第二，團(tuán)隊獎勵團(tuán)隊獎勵是根據(jù)組織、團(tuán)隊或部門的業(yè)績來進(jìn)行獎金分配政策的一種方式。團(tuán)隊獎勵計劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計劃和收益分享計劃。（1）利潤分享計劃就是將公司或者某個利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種計劃。一般來說，利潤分享的關(guān)鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設(shè)定一個目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。（2）收益分享計劃是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種團(tuán)隊激烈方式。收益分享計劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計劃：斯坎倫計劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計劃不斷得到補充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。第二種方式是，拉克計劃。拉克計劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計劃，它與斯坎倫計劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個生產(chǎn)成本的節(jié)約。其公式是： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率基期或目標(biāo)的拉克比率）當(dāng)期的雇傭成本第三種方式是分享生產(chǎn)率計劃，是米歇爾?費恩于1973年提出的一種收益分享計劃。分享生產(chǎn)率計劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價值，而是追求在更短的勞動時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計劃的關(guān)鍵是計算勞動時間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費的勞動小時數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動時間比率與基期或目標(biāo)的勞動時間比率比較，如果企業(yè)的勞動生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。第三，個人獎勵與綜合獎勵結(jié)合個人獎勵計劃，主要是根據(jù)員工個人的工作業(yè)績來作為其獎金發(fā)放的依據(jù)。個人獎金發(fā)放首先要需要確定獎勵的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎、半年獎和季度獎等幾種不同的獎勵形式。個人獎勵計劃的制定主要涉及兩個方面，一是如何確定個人降級的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎金發(fā)放的比例。獎金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。一種是根據(jù)基礎(chǔ)工資來確定，一種是根據(jù)組織或團(tuán)隊的整體業(yè)績進(jìn)行自上而下的獎金切分。（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個體業(yè)績的個人獎勵計劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評價結(jié)果、勞動力市場價格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個人對組織的價值和貢獻(xiàn)的一個綜合的衡量指標(biāo)。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎金的基數(shù)。（2）基于組織和團(tuán)隊整體業(yè)績的個人獎勵計劃基于組織和團(tuán)隊、個人三個層面的貢獻(xiàn)和業(yè)績來設(shè)計獎金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的結(jié)果，來確定在這一部分