【文章內(nèi)容簡介】 IBM。然而歐洲電子產(chǎn)品市場的激烈競爭卻使得湯姆遜公司的日子逐漸不好過起來。，2003年上半年更是同比下降3%，虧損800萬歐元。【并購的背景及原因】（一）TCL并購湯姆遜彩電部門的背景及動因在競爭白熱化、利潤下滑、歐美市場受阻的形勢下，TCL集團(tuán)詳細(xì)規(guī)劃了未來的發(fā)展戰(zhàn)略。在TCL看來，采用國外代理商的力量，對企業(yè)而言，風(fēng)險較小，但掌握不了目標(biāo)市場的主動權(quán)，也無法及時跟進(jìn)市場變化，拓展新的市場；而采用海爾集團(tuán)的漸進(jìn)式的“自我擴(kuò)張型”國際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣，但時不我待；在歐美市場推廣一個全新的中國品牌，成本太高，風(fēng)險也比較大，需要投入大量的資源，而歐美市場比較成熟，格局基本已經(jīng)確定，接受一個品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一個已經(jīng)成熟的市場中擠出一塊份額，難度很大；同時為了繞歐美市場的貿(mào)易壁壘，并購歐美知名品牌對當(dāng)時的TCL是一個最佳的選擇。而當(dāng)時的湯姆遜已經(jīng)找過幾個公司洽談，其中包括日本、韓國和中國的一些企業(yè)，但是談了一年左右都沒有結(jié)果。后來TCL通過摩根丹利知道了湯姆遜的出售意愿。湯姆遜 的品牌優(yōu)勢，技術(shù)積累及銷售渠道對當(dāng)時急于尋求海外突破的TCL來講，無疑具有巨大的吸引力。（二）湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動因1978年，通用電氣將其處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)賣給法國湯姆遜集團(tuán)，同時獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。經(jīng)過十幾年的努力經(jīng)營，湯姆遜不但沒有把這一龐大體系扭虧為盈，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務(wù)的報復(fù)。對于一個有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言，轉(zhuǎn)型無疑是非常痛苦的，如何把這個轉(zhuǎn)型的代價減到最小，是他們最為關(guān)切的，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴，將彩電與DVD業(yè)務(wù)全面打包出去，在能夠繼續(xù)盈利的同時，讓公司能夠有精力進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過一年的尋尋覓覓無果后TCL的合資并購意向?qū)愤d來說無意識一個契機(jī)，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。TCL已經(jīng)是當(dāng)時中國彩電龍頭，與TCL合作，湯姆遜可直接享受到低成本優(yōu)勢及進(jìn)入中國市場，而不需從頭再來，進(jìn)而可以節(jié)省時間與精力，直接獲利。彩管一只是湯姆遜的傳統(tǒng)強(qiáng)項，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資公司的合作無疑會使湯姆遜從中得利并進(jìn)一步打開中國市場的大門；與TCL的合作有可能拓展到彩電業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域；TCL是一個很好的跳板來幫他打開市場聲譽(yù)和政府關(guān)系等層面的局面。【TCL跨國并購的歷程】TCL開始與湯姆遜進(jìn)行漫長的談判。最初湯姆遜要求以現(xiàn)金流折算，按照當(dāng)時的匯率，TCL的凈資產(chǎn)為2億歐元。這樣的話，湯姆遜在合資公司內(nèi)不用進(jìn)行任何投資。而TCL方面提出的算法是，對未來36個月盈利做一個評估，以這個評估的價值來估算雙方進(jìn)入這個公司資產(chǎn)的價值。說服對方后，湯姆遜投入9000萬作為補(bǔ)償，其中7000萬以知識產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn)，另有2000萬的現(xiàn)金。但后來公布的2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損很大，于是李東生要求湯姆遜再支付重組費用5000萬歐元。最終達(dá)成的方案就是，湯姆遜在合資公司內(nèi)投入資源總價值超過3億歐元，獲得TTE的33%股份。雙方持續(xù)不斷糾纏的談判，一直持續(xù)到簽約前一天晚上的凌晨3點，雙方最終達(dá)成一致?！綯CL跨國并購的風(fēng)險】(一)、成本風(fēng)險TCL在并購過程中，輸血過大，資金陷入短缺，加之在國外生產(chǎn)使原有的低成本優(yōu)勢喪失，TCL在并購過程中的成本風(fēng)險很大。(二)財務(wù)風(fēng)險TCL預(yù)期過高，但實際上并沒有達(dá)成，沒有做提前的壞準(zhǔn)備，財務(wù)虧損嚴(yán)重時，不能及時處理，而陷入財務(wù)困境（三）技術(shù)風(fēng)險高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司里?？傊琓CL的這些潛在并購風(fēng)險，成為了導(dǎo)致它并購失敗的一部分原因。這些風(fēng)險沒有提前使風(fēng)險最小化或得到好的預(yù)防，發(fā)生后也沒有及時采取措施處理。這是并購之前的考慮不周、不詳。最后的并購失敗，無疑與這些風(fēng)險相關(guān)?！綯CL 跨國并購績效】公司2003年報告顯示，公司主營業(yè)務(wù)銷售比上年增長了28%，凈利潤比上年增長34%。其中家電一項的銷售收入就增長了131%，比上年增長了94%。隨著TCL跨國并購步伐的加快，公司運營出現(xiàn)了問題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。，%。對此，TCL集團(tuán)董事長李東生表示：公司實現(xiàn)盈利的難度比原來預(yù)期的更大?！静①徥〉脑蚍治觥績烧咴诮M織文化方面融合困難。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存技術(shù)走向判斷失誤。TCL期待從湯姆遜獲得的DLP技術(shù)能使TCL走向技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，但后來證明競爭力并不能夠像LCD（液晶電視）后期那樣快速發(fā)展，TCL對技術(shù)、市場走向判斷失誤，也帶來了后續(xù)供應(yīng)鏈不足以支撐液晶電視營銷模式的困境。人才儲備的不足及流失。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開了，有些是因為各種各樣的原因自己離開的，有些事沒做出業(yè)績被更換的，但是，于此時，TCL自己 的團(tuán)隊卻沒有能夠很快地培養(yǎng)起來，團(tuán)隊能力沒有在短時間快速提高，導(dǎo)致整個過程比較失敗。銷售渠道問題。按照合資公司成立之時的協(xié)議，TTE只負(fù)責(zé)電視機(jī)的制造，而湯姆遜則負(fù)責(zé)“RCA”、“湯姆遜Thomson”以及“施耐德”品牌電視機(jī)在北美及歐洲的營銷活動，這項條款可以說是相當(dāng)失敗的，銷售渠道不控制在自己手中，這樣對銷售數(shù)量、人力成本都是一個很大的挑戰(zhàn)。果不其然，在TTE成立5個月左右的時間里，歐洲“Thomson”品牌彩電的市場占有率下降到6%，而北美”RCA“%，在這樣的情況下，雙方重新協(xié)商，湯姆遜愿意交出手中的歐美營銷大權(quán)以便TTE更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)?！綯CL并購失敗的啟示】（一）帶給我們的經(jīng)驗：，并獲得了突破全球市場、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會。（二）給我們的啟示： ，詳細(xì)的并購計劃 【TCL合資并購湯姆遜的收獲】作為中國海外并購的先行者，TCL的每一步，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富。國際化不會立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程。對于胸懷夢想的企業(yè)家來說，跨國之路永遠(yuǎn)混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣，走過這趟跨國并購的先驅(qū)之旅，李東生國際化的初衷不改，談起這段旅程，他說：“你現(xiàn)在再讓我選擇一次會不會做，我會很平靜的給你說，我還會決定做這個項目。做這個項目從戰(zhàn)略上是對的，但是如果有機(jī)會給我再做一遍的話，我可能比今天做的更好一些?！薄緟⒖嘉墨I(xiàn)】（1）.（2）[J].企業(yè)案例:23—24（3）[J].:90—92（4）[年報]TCL 集團(tuán)： 第四篇：TCL集團(tuán)跨國并購案例分析TCL集團(tuán)跨國并購案例分析TCL集團(tuán)TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團(tuán)之一，（），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。湯姆遜公司湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費類電子生產(chǎn)商。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù)。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。并購情況簡介2004年7月29日，%的股份，%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。并購的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風(fēng)險?！霸煅蹦芰Φ牟蛔悖拜斞边^量，便會引發(fā)資本黑