【文章內(nèi)容簡介】 的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任。組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃，確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購規(guī)劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當(dāng)可以收到良好的效果。（2）技術(shù)措施施工過程中降低成本的技術(shù)措施，包括：進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案；結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案。結(jié)合項目的施工組織設(shè)計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；先進的施工技術(shù)的應(yīng)用，新材料的運用，新開發(fā)機械設(shè)備的使用等。運用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵，一是要能提出多個不同的技術(shù)方案，二是要對不同的技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。（3）經(jīng)濟措施經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。但運用中特別注意不可把經(jīng)濟措施簡單地理解為審核工程量及相應(yīng)的支付價款。管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。對施工成本管理目標進行風(fēng)險分析，并制定防范性對策。對各種支出，應(yīng)認真做好資金的使用計劃，并在施工中嚴格控制各項開支。及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本。對各種變更，及時做好增減賬，及時落實業(yè)主簽證，及時結(jié)算工程款。通過偏差分析和未完工程預(yù)測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程施工成本增加，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時采取預(yù)防措施。（4）合同措施成本管理要以合同為依據(jù)，因此合同措施就顯得尤為重要。對于合同 措施從廣義上理解，除了參加合同談判、修訂合同條款、處理合同執(zhí)行過程中的索賠問題、防止和處理好與業(yè)主和分包商之間的索賠之外，還應(yīng)分析不同合同之間的相互聯(lián)系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等。從主動控制的角度出，加強日常合同管理，落實合同規(guī)定的責(zé)任。3成本控制計劃的執(zhí)行其內(nèi)容如下：1．人工費控制人工費控制按照“量價分離”的原則，一是對人工單價的控制；二是對項目消耗人工數(shù)量的控制。人工費單價的控制主要是通過優(yōu)化勞動組合來確定。一些技術(shù)含量高及主體工程以外的項目可分包給日工資單價比較低的施工隊伍，以降低人工費，但是，目前建筑工程項目中，人工費單價的控制空間并不大，人工費的控制主要是從用工方面著手，通過制定合理的勞動力計劃，采用技術(shù)革新，不斷提高隊伍的技能，注意勞動組合和人員的配套，充分利用有效工作時間，盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量等手段，以提高勞動生產(chǎn)率，降低人工消耗量。2．材料費的控制在建筑工程項目中，材料成本占整個工程成本的比重很大，而且有較大的節(jié)約潛力，在其他成本出現(xiàn)虧損時，往往要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的關(guān)鍵。材料費的控制，按照“量價分離”的原則，一是對材料用量的控制，二是對材料價格的控制。材料用量要按定額確定單項工程的材料消耗量，嚴格執(zhí)行材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度，有效地控制材料損耗量（如施工操作過程中和施工現(xiàn)場內(nèi)運輸損耗等）；要實行責(zé)任成本管理，責(zé)任落實到班組，鼓勵職工修舊利廢回收；改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝和新材料；要對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，在保證材質(zhì)質(zhì)量標準的前提下，力求合理降低材料成本，并加強周轉(zhuǎn)材料的管理，以增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。材料價格主要有材料采購部門在采購過程中加以控制，要以材料預(yù)算價格來控制材料采購成本。材料采購是材料成本控制的源頭，必須及時掌握市場價格的變化再實行。貨比三家、優(yōu)中選優(yōu)，盡量選擇質(zhì)優(yōu)價廉、供貨及時和信譽良好的材料生產(chǎn)廠家，避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低；要合理組織運輸，采用最經(jīng)濟的運輸方式，降低運輸成本；要對材料資源進行詳細地調(diào)查，根據(jù)施工計劃，確保材料的均衡供應(yīng)，盡可能降低材料儲備。目前，在建筑工程建設(shè)項目中，大部門項目的主要材料特別是建筑專用材料都是由甲方供應(yīng)、或者甲方招標、或者甲方指定供應(yīng)廠家，施工單位沒有辦法在采購中控制材料采購價格，而這些材料的價格又往往高于材料預(yù)算價格，項目部應(yīng)及時向業(yè)主反映，爭取以實際采購價結(jié)算，這種情況下，材料費的控制主要在于材料用量的控制。3．施工機械費的控制機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設(shè)計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設(shè)備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設(shè)備閑置；要加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率；要加強機械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，要進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設(shè)備數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。5．加強對分包工程的成本管理與控制（1）加強分包工程成本控制，首先要注意分包工程簽約風(fēng)險控制簽約前既要做好對分包隊伍的資質(zhì)、資信、信譽、實力的調(diào)查，同時還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。從實際工作來看，施工企業(yè)采用的外包單位有些是一些個體施工單位，其往往掛靠于一些具有相應(yīng)資質(zhì)的建筑公司，法律關(guān)系比較復(fù)雜，因此，簽約前一定要獲取對方具有法律效力的法人授權(quán)委托書等相應(yīng)文件，以明確義務(wù)主體。（2）加強分包工程成本控制，重點在于施工階段的實際成本控制。由于工程的活動主體由總承包商轉(zhuǎn)移到了分包單位，對于分包單位來說，工程成本的組成要素及本質(zhì)并未發(fā)生改變，但對于總承包商來說，其實質(zhì)表現(xiàn)形態(tài)已發(fā)生較大變化，這就使得我們在對其控制的過程中．不能按照傳統(tǒng)的成本管理那樣，強調(diào)改善設(shè)備運行狀態(tài)、合理減少材料投人、提高人工效率，并按照事前計劃，制定控制標準或目標，然后進行核算，對實際與預(yù)算的差異進行分析、評價、考核，并采取相應(yīng)措施的辦法進行控制。分包工程實際成本控制更多的要靠事前控制、人為行動控制、主動控制及建立嚴格的管理制度來組織實施。（3）建立外包工程付款制度、程序，并在合同條款中明確。（4）建立分包單位結(jié)算及付款臺賬，詳細記錄因分包工程與分包單位發(fā)生的各項經(jīng)濟往來，包括工程內(nèi)容、合同規(guī)定、已結(jié)算價款、領(lǐng)用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經(jīng)濟事項，以便于統(tǒng)籌控制?？傊?，分包工程是總承包商的一項重要經(jīng)營行為，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程全過程的成本控制方法體系，以提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。第四篇：淺談工程管理與成本控制淺談工程項目管理與成本控制目前，建筑市場競爭激烈，利潤低，如何在市場分得一杯羹，需就得要更加嚴格的工程管理和成本控制。項目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。合同管理（1）、施工合同合同簽訂后，及時準確熟悉其各項條款。尤其重點熟悉合同的專用條款。對專有條款中的工程量計算