【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 7 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 允許該首席數(shù)字官與她的團(tuán)隊(duì)沿用彈性工作制、開(kāi)放辦公空間、開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等工作習(xí) 慣，將使得人才在工作中倍感壓抑、不適，因此該公司目前正積極考慮是否為新設(shè)立的數(shù) 字團(tuán)隊(duì)另辟蹊徑，以留任人才。 ? 發(fā)展之難：如何配臵認(rèn)可及發(fā)展手段，持續(xù)激發(fā)高階人才的創(chuàng)業(yè)激情？ 物質(zhì)激勵(lì)并不是高階人才來(lái)到新組織的主要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，他們更看重組織及個(gè)人的未 來(lái)發(fā)展?jié)撡|(zhì)，例如：所負(fù)責(zé)的事業(yè)領(lǐng)域是否有廣闊的發(fā)展前景，在組織內(nèi)的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃和角色定位是否清晰、并能滿足個(gè)人期望；以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值是否能得到廣泛 認(rèn)同，例如：是否能進(jìn)入組織的核心決策圈而不是 “ 架空 ” 的專家，研發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)是 否能投入商業(yè)應(yīng)用。以上將對(duì)高階人才持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情起到關(guān)鍵作用，但許多組織 在此方面并未特別關(guān)注。 同時(shí)，高階人才還會(huì)特別關(guān)注事業(yè)上的新變化是否會(huì)對(duì)家庭成員產(chǎn)生負(fù)面影響，例 如：跨區(qū)域的調(diào)派是否會(huì)影響孩子的教育、家人是否能享有穩(wěn)定的醫(yī)療福利等。然而，許 多企業(yè)在此 方面也并沒(méi)有深入洞悉到高階人才的需求，并提供保障。 新 生 代 人 才 任 用 的 “ 四 力 挑 戰(zhàn) ” 在我們與各企業(yè)管理者的訪談中，對(duì)新生代人才的褒獎(jiǎng)集中于由于他們數(shù)字原住民的 屬性因而對(duì)數(shù)字技術(shù)有天生的敏銳；對(duì)新生和多元事物具有更高的開(kāi)放、包容性；創(chuàng)造力 更強(qiáng)，也愿意嘗試變化、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的趣味；比前輩們更能獨(dú)立決斷，樂(lè)于分享觀點(diǎn)而不 懼權(quán)威；具有強(qiáng)社交屬性，擅長(zhǎng)構(gòu)建 “ 圈子 ” 進(jìn)行人際互動(dòng) — — 這些特點(diǎn)也將是企業(yè)在數(shù) 字經(jīng)濟(jì)下構(gòu)建人力資本優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大支撐。 然而，若要最大化地發(fā)揮新生代人才的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)首先需要克服以下 “ 四力 ” 挑戰(zhàn)： ? 動(dòng)力：如何打造新生代人才承擔(dān)職責(zé)和自我拉伸的動(dòng)力？ 新生代人才往往為個(gè)人興趣、新鮮體驗(yàn)和理想而工作（甚至可能是一時(shí)興起），對(duì)組 織目標(biāo)相對(duì)漠然，一旦職責(zé)超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔(dān)責(zé)任的動(dòng)力 — — 顯得缺乏 責(zé)任感；其次，新生代人才相對(duì)容易自我滿足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于 舒適區(qū)的他們往往欠缺向上拉伸的動(dòng)力 —— 顯得缺乏進(jìn)取心。 令人遺憾的是，目前許多組織往往對(duì)新生代員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的代際變化缺乏理解，仍 照搬傳統(tǒng)、僵化的激勵(lì)手段或是命令、控制式的管理文化引導(dǎo)他們積極進(jìn)取，因此效果欠 佳。 ? 能力：如何快速建立具備專業(yè)精進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備軍團(tuán)？ 8 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 由于轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，組織希望新生代人才快速成長(zhǎng)，但 “ 羅馬不是一天建 成 的 ” — — 在成長(zhǎng)路上的他們不斷遇到專業(yè)能力發(fā)展的瓶頸，同時(shí)還面臨從個(gè)人貢獻(xiàn)者到團(tuán) 隊(duì)負(fù)責(zé)人的第一次重大轉(zhuǎn)身，其間也挑戰(zhàn)重重。 然而，目前大多數(shù)組織在年輕人才能力建設(shè)方面的前瞻性不足 — — “ 人到用時(shí)方恨 少 ” 、牽引性不足 — — 缺乏嵌入日常的能力審視和績(jī)效反饋、系統(tǒng)性不足 — — 欠缺長(zhǎng)期能 力建設(shè)的平臺(tái)。 ? 權(quán)力：如何平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與賦予新生代人才挑戰(zhàn)性的職權(quán)？ 許多組織已經(jīng)意識(shí)到實(shí)踐是最好的發(fā)展，因而積極嘗試對(duì)新生代高潛人才的快速提拔 和應(yīng)用，讓他們?cè)诟咛魬?zhàn)性的實(shí)戰(zhàn)中打磨能力、加速試煉。然而，新生代人才難免經(jīng)驗(yàn) 不足，過(guò)早提拔容易引起業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并受到組織內(nèi)其他群體的質(zhì)疑。 在上述情況下，組織往往難以穩(wěn)妥把控提拔的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)機(jī)、放權(quán)的尺度和節(jié)奏，出現(xiàn) 放權(quán)不足、人才梯隊(duì)青黃不接，或是放權(quán)過(guò)度、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的問(wèn)題。 ? 定力：如何強(qiáng)化新生代對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)的承諾？ 新生代人才追求變化、心思活躍，但這種特性也會(huì)挫傷組織忠誠(chéng)度 — — 對(duì)組織的定力 不足；他們擅長(zhǎng)虛擬世界中的人際交互、甚至是人機(jī)交互，但在現(xiàn)實(shí)工作場(chǎng)景中的團(tuán)隊(duì)協(xié) 作意識(shí)和凝聚力反而被弱化 —— 對(duì)團(tuán)隊(duì)的定力不足。 現(xiàn)實(shí)是，一些傳統(tǒng)組織在優(yōu)化新生代人才對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)的承諾度方面尚沒(méi)有找到有效 的突破手段，仍沿用 “ 老思路 ” — — 用團(tuán)隊(duì) 精神、企業(yè)愿景來(lái)凝聚人心；有些甚至在新生 代人才保留方面采取放任自流的態(tài)度 —— 任人才自然涌現(xiàn)、自然淘汰。 3. 數(shù) 字 經(jīng) 濟(jì) 下 人 才 的 任 用 之 道 BCG建議企業(yè)實(shí)施以下解決之道，應(yīng)對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才任用挑戰(zhàn)。 資 深 高 階 人 才 的 任 用 之 道 BC G 認(rèn)為，企業(yè)在資深高階人才管理上，需要著力圍繞他們最關(guān)切、且對(duì)其在組織內(nèi) 貢獻(xiàn)價(jià)值最關(guān)鍵的幾大方面：第一層次，關(guān)注員工個(gè)人，精心設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道、提供影 響力的來(lái)源和施展空間，使其當(dāng)下有 “ 權(quán) ” 、未來(lái)有 “ 勢(shì) ” ；第二層次，關(guān)注其支撐系 統(tǒng)，包括志同道合的工作團(tuán)隊(duì)、易于合作和理解的組織平臺(tái)、以及對(duì)家人及后援群體的無(wú) 憂關(guān)懷（參閱圖 6）。企業(yè)只有在上述幾大方面創(chuàng)建環(huán)境、優(yōu)化機(jī)制，才能更好地在人才 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 9 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 圖 6： BCG 認(rèn)為，企業(yè)在高階人才管理上，需要首先專注人才本身訴求，賦予其 “權(quán) ”與 “勢(shì) ”， 其次還需要扶植建立其支撐系統(tǒng) 歸 零 快 贏 長(zhǎng) 程 第 一 層次 高 階 員工 有 “權(quán) ” 賦予 影 響力 有 “勢(shì) ” 打通 發(fā) 展 機(jī) 會(huì) 第 二 層次 支 撐 系統(tǒng) 工作 團(tuán) 隊(duì) 志同 道 合 組織 平 臺(tái) 合作 理 解 家人 后 援 關(guān)懷 無(wú) 憂 來(lái) 源 ： BCG 分 析。 爭(zhēng)奪戰(zhàn)的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發(fā)展組織的需求。 ? 第一層次：賦予高階人才 “ 權(quán) ” 與 “ 勢(shì) ” 。 首先，組織需要為高階人才配臵權(quán)力資源，包括影響力的來(lái)源和自由施展的空間。通 過(guò)搭建一張信任、寬松的 “ 保護(hù)網(wǎng) ” ，使人才及團(tuán)隊(duì)在遵循整體業(yè)務(wù)方向和管理原則的情 況下，擁有適于發(fā)展的 “ 亞生態(tài) ” ：在組織形式上，可成立獨(dú)立業(yè)務(wù)單元、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化 器、創(chuàng)新工坊等形式，將其在發(fā)展初期與傳統(tǒng)生態(tài)予以區(qū)隔；在職責(zé)定位上，將高階人 才視為引領(lǐng)新業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型的核心領(lǐng)導(dǎo)層成員，擁有充分的業(yè)務(wù)決策權(quán)、及對(duì)于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的 人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)；在績(jī)效管理上，實(shí)行里程碑式的檢查，而非事無(wú)巨細(xì)的匯報(bào)，尤其在設(shè) 臵指標(biāo)時(shí)容忍一定的試錯(cuò)空間；在人員管理上，酌情實(shí)行與傳統(tǒng)體系有所區(qū)隔的方式（例 如：遠(yuǎn)程辦公、 Loft 式的辦公空間 ），以最大化尊重其工作文化和習(xí)慣。 其次，組織需要為高階人才配臵發(fā)展資源，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們?cè)诮M織 的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個(gè)人期望匹配的成長(zhǎng)空間。例如， 在許多技術(shù)型公司，為那些對(duì)管理職位興趣不大的技術(shù)型人才開(kāi)辟專家型職業(yè)發(fā)展通道已 成為了通用手段。對(duì)于高級(jí)專家，他們的待遇可與相似層級(jí)的管理職位等同，組織也會(huì)認(rèn) 10 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 可其在技術(shù)應(yīng)用商業(yè)化及專利獲獎(jiǎng)方面的貢獻(xiàn)，并與晉升機(jī)會(huì)掛鉤。 ? 第二層次：圍繞團(tuán)隊(duì)、組織、家人，強(qiáng)化高階人 才的支撐系統(tǒng)。 首先，為高階人才匹配志同道合的團(tuán)隊(duì)。古語(yǔ)云： “ 道不同、不相為謀 ” 。一個(gè)志趣 相投、高度理解與認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)將助力高階人才高效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)抱負(fù)。許多企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí) 都會(huì)采用人才收購(gòu)的方式，在兼并小型創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)資產(chǎn)和頂尖技術(shù)大拿的同時(shí)，將旗下 核心專家資源一并納入，并最大程度保留該小團(tuán)隊(duì)原汁原味的創(chuàng)業(yè)文化和精神內(nèi)核，例 如： BBVA 西班牙對(duì)外銀行就以該方式收購(gòu)了頂尖客戶體驗(yàn)工作室 Spring Studio 以及其核心 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。 其次，為高階人才搭建與傳統(tǒng)人才合作與理解的組織平臺(tái)。方法之一是為傳統(tǒng)人才實(shí) 施浸入式能力建設(shè)，基于數(shù)字時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)者能力標(biāo)準(zhǔn)（參閱附錄 “ 數(shù)字時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)者 數(shù)字時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)者能力標(biāo)準(zhǔn) 平衡專業(yè)與數(shù)字化技能 ? 制定源自客戶洞察的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)：廣泛搜集客戶洞察，前瞻性地指出關(guān)鍵的客戶趨勢(shì)及對(duì)未來(lái) 業(yè)務(wù)的影響，以此為輸入制定規(guī)劃。 ? 承諾一致的數(shù)字化文化：作為數(shù)字化戰(zhàn)略的忠實(shí)擁躉，清晰勾勒最高管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)達(dá)成一致的 數(shù)字化愿景和行動(dòng)方案，為員工詳細(xì)解讀數(shù)字技術(shù)對(duì)組織的意義以及變化來(lái)源，并將數(shù)字化 戰(zhàn)略的成功落地作為共擔(dān)職責(zé)。 跨組織、跨團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放協(xié)作 ? 搭建生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)作平臺(tái)與機(jī)制 ： 在更大范圍內(nèi)與客戶、供應(yīng)商伙伴等建立協(xié)同一致的 合 作網(wǎng)絡(luò)、搭建資源互補(bǔ)的共享機(jī)制，攜手創(chuàng)造更大價(jià)值。 ? 示范與激發(fā)組織內(nèi)的跨團(tuán)體協(xié)作 ： 身體力行地示范并激發(fā)組織內(nèi)來(lái)自不同部門、背景的員 工 （尤其是數(shù)字化團(tuán)隊(duì)和核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)間），甚至是靈活員工們對(duì)戰(zhàn)略議程達(dá)成一致，進(jìn)行經(jīng) 常性、建設(shè)性的對(duì)話與合作。 可持續(xù)的激情與適應(yīng)性 ? 以領(lǐng)導(dǎo)魅力和共享文化驅(qū)動(dòng)新世代團(tuán)隊(duì) ： 在驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改善績(jī)效、調(diào)動(dòng)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力方面表 現(xiàn)出感召性和領(lǐng)導(dǎo)魅力，營(yíng)造具有包