【正文】 如欲了解更多 BCG 的精彩洞察，請關(guān)注我們的官方微信賬號： BCG 波士頓咨詢； ID： BCG_Greater_China；二維碼： 169。歡迎訪問我們的網(wǎng)站： 了解更多資訊。在為客戶 度身定制的解決方案中， BCG 融入對公司和市場態(tài)勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層 面緊密協(xié)作，從而確保我們的客戶能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，成長為更具能力的組織并 保證成果持續(xù)有效。 18 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 關(guān)于波士頓咨詢公司： 波士頓咨詢公司（ BC G）是一家全球性管理咨詢公司，是世界領(lǐng)先的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機 構(gòu)，客戶遍及所有地區(qū)的私人機構(gòu)、公共機構(gòu)和非營利機構(gòu)。 致謝： 作者要感謝阿里巴巴集團王偉儀，阿里研究院郝建彬、蔣正偉，智聯(lián)招聘郝健、李 強、王一新、童超對本報告的指導(dǎo)和支持。 張奕蕙（ Katharina Zhang） 是波士頓咨詢公司的組織與人才專項分析師，常駐上海辦 公室。 蔡菁容（ Regina Tsai）是波士頓咨詢公司的項目經(jīng)理，常駐香港辦公室。 駱國綸（ Kuo Loon Loh） 是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐臺北辦公 室。 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 17 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 關(guān)于作者： 阮芳（ Fang Ruan）是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐香港辦公室。 2. 中 國 人 力 資 源 與 社 會 保 障 部 。 結(jié)語 在數(shù)字時代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功 “ 搶 ” 到符合組織期望的人才之后，如何幫助 他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個人價值、并最大化對組織人力資本投入的 貢獻，根本上需要組織優(yōu)化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架，以特定人才的內(nèi)在訴 求、群體特征為本，并結(jié)合組織實際，建立一套高度契合的環(huán)境、機制及工具體系，才能 最終實現(xiàn)人才與組織的雙贏。同時，組織在平臺上建立的規(guī)則和邊 界將成為自治的前提，使自由空間的運行更順暢、有序。 16 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 的統(tǒng)一。二、組織形式靈活，一線授權(quán)， “ 事業(yè)合伙人制 ”讓新 人也能共同參與重要項目工作，有助新人快速成長和發(fā)展。 萬科在校園招聘方面也是業(yè)界起步甚早、持之以恒并卓有成效的典范。 萬科的經(jīng)驗亦顯示，優(yōu)秀人才引入應(yīng)以解決長期問題為主，公司要以長期性的心態(tài)去灌溉、呵 護、培養(yǎng)；如果只為了解決短期問題而招聘 “ 牛人 ” 進來，通常很難讓其充分發(fā)揮作用，也很難挽 留。其次，匹配符合優(yōu)秀人才需求的 HR 戰(zhàn)略 —— “ 人才是萬科唯一的資本 ” ，萬科 深知要保留人才，必須要從文化上、機制上提供給優(yōu)秀人才真心認同萬科的理由 —— 在萬科不只有金 錢激勵與績效考核，而更強調(diào)個人的健康與發(fā)展，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層對于運動的投入與重視、員工年度體 測結(jié)果作為考核結(jié)果之一與領(lǐng)導(dǎo)獎金掛鉤等 —— 并非軍事化強制考核，而是讓員工感受到公司善意的 出發(fā)點，自愿去配合，形成強烈的企業(yè)文化與向心力。首先，在溝通需求的過程中，能 夠最大限度地將人才個性化、單元化的訴求和組織全局化、整體化的利益予以平衡和協(xié) 調(diào)，不論是人才個人發(fā)展期望與組織期望的統(tǒng)一，還是人才渴望承擔(dān)職責(zé)與組織授 權(quán)目標 萬科的人才吸納與管理之道 萬科在多年業(yè)務(wù)發(fā)展過程中不斷吸納優(yōu)勢人才加入， “ 007 計劃 ” 、 “ 頭馬行動 ” 等一系列根據(jù) 業(yè)務(wù)需求開展的優(yōu)秀人才獲取計劃成功地招聘跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的優(yōu)秀人才加入萬科合伙人隊伍中，這 些外來的優(yōu)秀人才與內(nèi)部合伙人共同支持了萬科業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，同時他們也在萬科平臺上獲得了自 身的發(fā)展和成就。阿里還鼓勵員工、尤其是年輕員工在追求夢想的同時能快樂工作，同時也要求領(lǐng) 導(dǎo)層不斷為團隊創(chuàng)造 “ high” 時刻。在招聘方式上，通過 “ 尋找和我們一樣的人 ” 、 “ 聞味道 ” ，過濾掉那些盲目就業(yè)的人群，篩選出與組織價值觀高度契合的人才。第三，新 生代員工的領(lǐng)導(dǎo)者也需要恩威并施，主動滲透和融入不同的 “ 圈子 ” ，甚至與員工 “ 互 粉 ” —— 與新生代建立 “ 接地氣 ” 的情感共鳴。當(dāng)所有內(nèi)部人才都具有相同的價值觀屬性，之后在組織平臺上的連接 才能形成共聚。連接是數(shù)字時代最顯著的屬性，它縮短了 客戶與組織、個人的距離，同樣也需要作用于數(shù)字時代下個人、團隊與組織的互動關(guān)系中。 同時，組織內(nèi)部還設(shè)立了專項機制，為那些獨立進行制片工作的 90 后領(lǐng)導(dǎo)們頒發(fā)“ 授權(quán) 獎 ” ，以此鼓勵更多領(lǐng)導(dǎo)者放下成就欲，為年輕人才創(chuàng)造發(fā)展機會。 又如，華策集團對 90 后充分授權(quán)，已經(jīng)涌現(xiàn)多個由 90 后操盤的大制作影視作品。 例如，泰康保險選取 35 歲以下、業(yè)績突出、有創(chuàng)新潛質(zhì)的年輕干部組成 “ 中青班 ”作 為中高管后備隊伍 — — 未來 10 年組織的中堅領(lǐng)導(dǎo)力量，實施全方位的發(fā)展計劃，并遵循 “ 使用就是最大的培養(yǎng) ” 的理念，為年輕人才創(chuàng)造舞臺，以優(yōu)中選優(yōu)的方式提供快速晉升 提拔的通道，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時激發(fā)人才的轉(zhuǎn)型潛能。在授權(quán)過程中，企業(yè)需要劃定風(fēng)險的邊界，在邊界內(nèi)給 予充分的試錯空間，并在邊界區(qū)做好風(fēng)險管控（例如：明確新生代上級承擔(dān)管控職責(zé)）； 當(dāng)人才成功實施任務(wù)后，逐步提高委派任務(wù)的難度和重要度，賦予更大權(quán)限；積極提供組 織層面的資源支持；在機制上表彰上一級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)行為。當(dāng)然，主旨仍是盡最大可能在可控的邊界之內(nèi)授權(quán)。而組織也將由于新生人才敢于嘗試、大膽 冒險的個性和不可估量的潛能，挖掘保守派看不到的痛點和機會 — — Gmail 的誕生、星巴 14 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 克星冰樂的產(chǎn)品創(chuàng)意、 3M 便利貼的發(fā)明，都來自這些年輕員工們以及敢于放手并提供舞臺 的組織。在機制層面，則應(yīng)在績效管理中設(shè)定能力成長的指標 — — 通過以上兩方面，固化賦能 成果。例如，一家全球銀行在中東設(shè)立數(shù)字化機構(gòu)時， 識別出商業(yè)分析師、渠道專員等初級崗位人才能夠在短時間內(nèi)習(xí)得新技能，分別轉(zhuǎn)型為數(shù) 據(jù)分析師、數(shù)字渠道專員，因此對該部分人才實現(xiàn)快速的篩選、能力發(fā)展和實踐應(yīng)用。自成長意味著組織把握賦能的大方向，提 供賦能的工具、資源、指導(dǎo)和強化機制，并分享個人成長為組織平臺帶來的增值效應(yīng)，而 個人將是自我成長的過程掌控者，成長成果的最終擁有者和價值兌現(xiàn)者。 自驅(qū)動的最后一環(huán)，企業(yè)需要在明確、公開、且被組織成員充分認同的標準和原則 下，設(shè)立與個人目標掛鉤的分享機制，以兌現(xiàn)承諾回報。 然而，在真正的觸動之前，企業(yè)首先需要深入地洞悉員工個性化、而非人云亦云的訴 求，例如：他們?yōu)槭裁炊ぷ?、他們的個人目標是什么、當(dāng)達成目標后他們希望獲得怎樣 的回報、哪些領(lǐng)域又是他們興趣的禁地等。 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 13 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 首先，在組織的觸動下，人才趨于自驅(qū)動。 BCG認 為，在新生代人才管理上，需要顛覆傳統(tǒng)思維，以員工為中心，遵循觸動 賦能 授權(quán) 連 接 四步走，塑造新生代人才自驅(qū)動 自成長 自實現(xiàn) 自聚合的正向自循環(huán)（參閱圖 7）。 同時，作為高階人才本身，既然選擇了在新的環(huán)境下從頭開始，就需要不背負過往的 成功包袱，而是主動歸零、開放胸懷、兼收并蓄；其次，在業(yè)務(wù)上，需要快速尋找到在新 組織內(nèi)自身的 增值點，取得實質(zhì)性成果；第三，具備長程思維，確保 “ 快贏 ” 和對自我的 中長期投資并存，實現(xiàn)在新組織內(nèi)可持續(xù)的發(fā)展。 12 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 應(yīng)當(dāng)指出的是，在企業(yè)優(yōu)化對高階人才的任用管理之道，為其塑造更適于生存、融 入、發(fā)展的機制與環(huán)境時，需要將之視為組織長期性、系統(tǒng)性的能力建設(shè)工程，而非針對 某個或某類人才一次性的引入行為。每位新加入員工除了 體檢外，還需要參加基因測試，符合標準的員工才能加入，從而引導(dǎo)員工始終秉持探索生命科學(xué)，造 福自己、家庭和人類的價值觀。從翻譯者開始，高階人才憑借過往 對外影響政策、商業(yè)環(huán)境的優(yōu)勢，在組織塑造外部影響力方面發(fā)揮價值；繼而成為建議者，開始了解 公司痛點、提出切實的對內(nèi)建議；最終成為企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。在大力發(fā)展業(yè)務(wù)的同時，也打造了匯聚高階人才的平臺。 Adobe 公司甚至向員工免 費贈送 “ 寵物險 ” 。例如， Facebook 為所有剛剛生育孩子的員工及收 養(yǎng)孩子的同性伴侶提供 4 個月的帶薪假期、并提供 4000 美元的 “ 嬰兒禮金 ” 。還有的組織則通過短期輪崗項 目，對員工實行跨部門調(diào)動，以促進工作場景之下的了解與認同。 沃爾瑪則在每年的 全球 Hackday上在 2 周內(nèi)讓業(yè)務(wù)和技術(shù)人員自發(fā)組成臨時項目小組，提煉現(xiàn)實中的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn) 或機會，并設(shè)計數(shù)字技術(shù)方案加以解決或?qū)崿F(xiàn)，獲得大獎的方案將最終進入實際項目開發(fā) 流程。 方法之二是為新舊人才建立共同的工作場景。螞蟻金服也向金融板塊的傳統(tǒng)技術(shù)人才提供資產(chǎn)管理、風(fēng)險控制、信貸審批等補短板