【導讀】數(shù)字經(jīng)濟下，無法被技術(shù)所取代的人才技能的重要性愈發(fā)凸顯。然而，勞動力市場高。素質(zhì)人才的結(jié)構(gòu)性短缺卻成為制約諸多中國企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸。就業(yè)文化及價值觀同樣對企業(yè)的傳統(tǒng)人才管理模式提出挑戰(zhàn)。多的則是無技能勞動者1。尤其以數(shù)字化人才為例，在20xx年秋季人才市場，IT管理/項。席，從側(cè)面反映了人才供不應(yīng)求的現(xiàn)狀。億、2030年的億到2050年的7億2。然而，在總量下降的情況下，占每年新增勞。差距，因此預(yù)計短時間內(nèi)高素質(zhì)人才短缺的現(xiàn)象將繼續(xù)維持。要熟悉行業(yè)的業(yè)務(wù)模式及流程。例如，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生大量數(shù)字化內(nèi)容、用戶體。造流程和企業(yè)的IT系統(tǒng)有深入理解，并不斷追蹤業(yè)界關(guān)于應(yīng)用工業(yè)數(shù)據(jù)的最新方法體系。體系和文化禁區(qū)，即使是位高權(quán)重的既有領(lǐng)導者也不一定能輕易撼動。來源：智聯(lián)招聘《20xx年秋季中國雇主需求與白領(lǐng)人才供給報告》。聞聚合網(wǎng)站BuzzFeed的頂尖技術(shù)人員。

　　

【正文】 貢獻、經(jīng)歷而非資 質(zhì)。 例如，泰康保險選取 35 歲以下、業(yè)績突出、有創(chuàng)新潛質(zhì)的年輕干部組成 “ 中青班 ”作 為中高管后備隊伍 — — 未來 10 年組織的中堅領(lǐng)導力量，實施全方位的發(fā)展計劃，并遵循 “ 使用就是最大的培養(yǎng) ” 的理念，為年輕人才創(chuàng)造舞臺，以優(yōu)中選優(yōu)的方式提供快速晉升 提拔的通道，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時激發(fā)人才的轉(zhuǎn)型潛能。同時，強調(diào)扁平化管理，賦予年輕 人才表達觀點的權(quán)利 — — 鼓勵他們列席高管會議，并與高管在多渠道建立溝通聯(lián)系，如微 信、內(nèi)部通訊等。 又如，華策集團對 90 后充分授權(quán)，已經(jīng)涌現(xiàn)多個由 90 后操盤的大制作影視作品。在此 過 程中，注重對高潛人才在工作中的觀察和考核，當滿足既定條件，就能給予操盤機會。 同時，組織內(nèi)部還設(shè)立了專項機制，為那些獨立進行制片工作的 90 后領(lǐng)導們頒發(fā)“ 授權(quán) 獎 ” ，以此鼓勵更多領(lǐng)導者放下成就欲，為年輕人才創(chuàng)造發(fā)展機會。 第四，在組織的連接下，人才趨于自聚合。連接是數(shù)字時代最顯著的屬性，它縮短了 客戶與組織、個人的距離，同樣也需要作用于數(shù)字時代下個人、團隊與組織的互動關(guān)系中。 首先，在人才進口環(huán)節(jié)，組織需要深入了解新世代人才的價值觀，是否能與組織價值 觀和文化整體一致。當所有內(nèi)部人才都具有相同的價值觀屬性，之后在組織平臺上的連接 才能形成共聚。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合新生代人才熱衷追求工作和娛樂平衡，并擅長將數(shù)字媒 體、社交化、娛樂化融入工作日常的特性，創(chuàng)造社群化的人才內(nèi)部聯(lián)結(jié)，以群組織的影 響力和社交粘性構(gòu)建組織凝聚力，并積極表彰和鼓勵組織內(nèi)部的 “ 圈子 ” 文化。第三，新 生代員工的領(lǐng)導者也需要恩威并施，主動滲透和融入不同的 “ 圈子 ” ，甚至與員工 “ 互 粉 ” —— 與新生代建立 “ 接地氣 ” 的情感共鳴。 例如，阿里巴巴針對 90 后啟用了新的人才標準 — — “ 非凡人平常心做非凡事 ” ，以 聰明、樂觀、皮實、自省作為核心特質(zhì)。在招聘方式上，通過 “ 尋找和我們一樣的人 ” 、 “ 聞味道 ” ，過濾掉那些盲目就業(yè)的人群，篩選出與組織價值觀高度契合的人才。阿里還 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 15 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 將內(nèi)部各類特質(zhì)的人才組成不同的培訓和工作圈子，如代表 M4/P9 及以上層級技術(shù)關(guān)鍵力 量的 “ 49 號發(fā)動機 ” 、面向一線管理者的 “ 俠客行 ” 等，在圈子內(nèi)形成人幫人、人帶人的 能量場。阿里還鼓勵員工、尤其是年輕員工在追求夢想的同時能快樂工作，同時也要求領(lǐng) 導層不斷為團隊創(chuàng)造 “ high” 時刻。 基于對眾多組織最佳實踐的研究，我們發(fā)現(xiàn)在搭建新生代人才正向自循環(huán)的過程中， 需要重點關(guān)注溝通需求、創(chuàng)造平臺和兌現(xiàn)反饋三大環(huán)節(jié)。首先，在溝通需求的過程中，能 夠最大限度地將人才個性化、單元化的訴求和組織全局化、整體化的利益予以平衡和協(xié) 調(diào)，不論是人才個人發(fā)展期望與組織期望的統(tǒng)一，還是人才渴望承擔職責與組織授 權(quán)目標 萬科的人才吸納與管理之道 萬科在多年業(yè)務(wù)發(fā)展過程中不斷吸納優(yōu)勢人才加入， “ 007 計劃 ” 、 “ 頭馬行動 ” 等一系列根據(jù) 業(yè)務(wù)需求開展的優(yōu)秀人才獲取計劃成功地招聘跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的優(yōu)秀人才加入萬科合伙人隊伍中，這 些外來的優(yōu)秀人才與內(nèi)部合伙人共同支持了萬科業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，同時他們也在萬科平臺上獲得了自 身的發(fā)展和成就。 萬科能夠吸納人才并能充分使其發(fā)揮最大作用的成功要素有三：首先，提高人才選拔標準 —— 從 行業(yè)中找尋價值觀與能力符合萬科要求的人才，使人才能夠快速融入萬科，也避免人才缺乏行業(yè)理解 導致 “ 水土不服 ” 。其次，匹配符合優(yōu)秀人才需求的 HR 戰(zhàn)略 —— “ 人才是萬科唯一的資本 ” ，萬科 深知要保留人才，必須要從文化上、機制上提供給優(yōu)秀人才真心認同萬科的理由 —— 在萬科不只有金 錢激勵與績效考核，而更強調(diào)個人的健康與發(fā)展，體現(xiàn)在領(lǐng)導層對于運動的投入與重視、員工年度體 測結(jié)果作為考核結(jié)果之一與領(lǐng)導獎金掛鉤等 —— 并非軍事化強制考核，而是讓員工感受到公司善意的 出發(fā)點，自愿去配合，形成強烈的企業(yè)文化與向心力。最后，充分授權(quán)文化 —— 萬科秉持開放心態(tài)， 對外來優(yōu)秀人才充分授權(quán)，讓其擔任重要崗位，并且注重平等與尊重， 給予新人更多的機會，發(fā)揮他 們個人的優(yōu)勢。 萬科的經(jīng)驗亦顯示，優(yōu)秀人才引入應(yīng)以解決長期問題為主，公司要以長期性的心態(tài)去灌溉、呵 護、培養(yǎng)；如果只為了解決短期問題而招聘 “ 牛人 ” 進來，通常很難讓其充分發(fā)揮作用，也很難挽 留。另一方面，領(lǐng)導層心態(tài)很重要，不能用管理 “ 嫡系 ” 的同一套方法管理外來的人才，必須要考慮 如何為人才創(chuàng)造合適的環(huán)境機制（ “ 土壤 ” ）與賦能方式，例如萬科就對從專業(yè)咨詢公司招聘進來的 高端人才提供輪崗的機會，幫助人才快速了解行業(yè)與公司全貌。 萬科在校園招聘方面也是業(yè)界起步甚早、持之以恒并卓有成效的典范。萬科新動力已經(jīng)成功組織 18 屆，為萬科和行業(yè)培養(yǎng)了大量優(yōu)秀人才，其成功要素可歸因于：一、每個新人都有 “ 傳幫帶 ” 的導 師，此舉有助于人才穩(wěn)定和萬科文化的傳承。二、組織形式靈活，一線授權(quán)， “ 事業(yè)合伙人制 ”讓新 人也能共同參與重要項目工作，有助新人快速成長和發(fā)展。三、獨特的新人入職文化引導，強化新人 與公司之間的情感文化連結(jié)，除了有各式各樣的社區(qū)之外，有很多的培訓與運動相關(guān)，且最高層領(lǐng)導 充分展現(xiàn)熱忱并親身參與，每一年新動力登山活動 CEO 不但全程參與，并且與新人一一合影，體現(xiàn)萬 科特殊的合伙人文化精神。 16 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 的統(tǒng)一。其次，通過創(chuàng)造平臺，能夠?qū)r值塑造的主動權(quán)從組織移交給個人，為人才提供 自治、發(fā)展、承擔的場景，充分調(diào)動其主觀能動性。同時，組織在平臺上建立的規(guī)則和邊 界將成為自治的前提，使自由空間的運行更順暢、有序。最后，組織需要反饋 — — 向新生 代人才傳授普遍性的經(jīng)驗、教訓，并且兌現(xiàn) — — 與之分享成果，這也預(yù)示著組織與人才不 再是雇傭關(guān)系，而是需要營造合作協(xié)同、賦能支撐的新關(guān)系。 結(jié)語 在數(shù)字時代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功 “ 搶 ” 到符合組織期望的人才之后，如何幫助 他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個人價值、并最大化對組織人力資本投入的 貢獻，根本上需要組織優(yōu)化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架，以特定人才的內(nèi)在訴 求、群體特征為本，并結(jié)合組織實際，建立一套高度契合的環(huán)境、機制及工具體系，才能 最終實現(xiàn)人才與組織的雙贏。 注： 1. 《 20xx 年 中 國 勞 動 經(jīng) 濟 學 會 年 會 》。 2. 中 國 人 力 資 源 與 社 會 保 障 部 。 3. 領(lǐng) 英 《 20xx中 國 自 由 職 業(yè) 者 現(xiàn) 狀 報 告 》。 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 17 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 關(guān)于作者： 阮芳（ Fang Ruan）是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐香港辦公室。如 需聯(lián)絡(luò)，請致信 。 駱國綸（ Kuo Loon Loh） 是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐臺北辦公 室。如需聯(lián)絡(luò)，請致信 @。 蔡菁容（ Regina Tsai）是波士頓咨詢公司的項目經(jīng)理，常駐香港辦公室。如需聯(lián)絡(luò)， 請致信 。 張奕蕙（ Katharina Zhang） 是波士頓咨詢公司的組織與人才專項分析師，常駐上海辦 公室。如需聯(lián)絡(luò)，請致信 。 致謝： 作者要感謝阿里巴巴集團王偉儀，阿里研究院郝建彬、蔣正偉，智聯(lián)招聘郝健、李 強、王一新、童超對本報告的指導和支持。作者還要感謝所有為本報告分享洞察、建議的 BCG專家、同仁，以及報告的編輯和制作團隊成員：顧瓅、安健、梁瑜、詹慧和孫志勇。 18 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 關(guān)于波士頓咨詢公司： 波士頓咨詢公司（ BC G）是一家全球性管理咨詢公司，是世界領(lǐng)先的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機 構(gòu)，客戶遍及所有地區(qū)的私人機構(gòu)、公共機構(gòu)和非營利機構(gòu)。 BCG 與客戶密切合作，幫助 他們辨別最具價值的發(fā)展機會，應(yīng)對至關(guān)重要的挑戰(zhàn)并協(xié)助他們進行企業(yè)轉(zhuǎn)型。在為客戶 度身定制的解決方案中， BCG 融入對公司和市場態(tài)勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層 面緊密協(xié)作，從而確保我們的客戶能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，成長為更具能力的組織并 保證成果持續(xù)有效。波士頓咨詢公司成立于 1963 年，目前在全球 48 個國家設(shè)有85 家辦公 室。歡迎訪問我們的網(wǎng)站： 了解更多資訊。 如需獲得有關(guān) BCG 的詳細資料，歡迎訪問： ，或登陸我們的大中 華網(wǎng)站： ，或發(fā)送郵件至： 。 如欲了解更多 BCG 的精彩洞察，請關(guān)注我們的官方微信賬號： BCG 波士頓咨詢； ID： BCG_Greater_China；二維碼： 169。 波士頓咨詢公司 2017 年版權(quán)所有 01/2017