【正文】 如需獲得有關(guān) BCG 的詳細資料，歡迎訪問： ，或登陸我們的大中 華網(wǎng)站： ，或發(fā)送郵件至： 。 BCG 與客戶密切合作，幫助 他們辨別最具價值的發(fā)展機會，應(yīng)對至關(guān)重要的挑戰(zhàn)并協(xié)助他們進行企業(yè)轉(zhuǎn)型。如需聯(lián)絡(luò)，請致信 。如需聯(lián)絡(luò)，請致信 。 3. 領(lǐng) 英 《 20xx中 國 自 由 職 業(yè) 者 現(xiàn) 狀 報 告 》。最后，組織需要反饋 — — 向新生 代人才傳授普遍性的經(jīng)驗、教訓(xùn)，并且兌現(xiàn) — — 與之分享成果，這也預(yù)示著組織與人才不 再是雇傭關(guān)系，而是需要營造合作協(xié)同、賦能支撐的新關(guān)系。三、獨特的新人入職文化引導(dǎo)，強化新人 與公司之間的情感文化連結(jié)，除了有各式各樣的社區(qū)之外，有很多的培訓(xùn)與運動相關(guān)，且最高層領(lǐng)導(dǎo) 充分展現(xiàn)熱忱并親身參與，每一年新動力登山活動 CEO 不但全程參與，并且與新人一一合影，體現(xiàn)萬 科特殊的合伙人文化精神。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)層心態(tài)很重要，不能用管理 “ 嫡系 ” 的同一套方法管理外來的人才，必須要考慮 如何為人才創(chuàng)造合適的環(huán)境機制（ “ 土壤 ” ）與賦能方式，例如萬科就對從專業(yè)咨詢公司招聘進來的 高端人才提供輪崗的機會，幫助人才快速了解行業(yè)與公司全貌。 萬科能夠吸納人才并能充分使其發(fā)揮最大作用的成功要素有三：首先，提高人才選拔標準 —— 從 行業(yè)中找尋價值觀與能力符合萬科要求的人才，使人才能夠快速融入萬科，也避免人才缺乏行業(yè)理解 導(dǎo)致 “ 水土不服 ” 。阿里還 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 15 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 將內(nèi)部各類特質(zhì)的人才組成不同的培訓(xùn)和工作圈子，如代表 M4/P9 及以上層級技術(shù)關(guān)鍵力 量的 “ 49 號發(fā)動機 ” 、面向一線管理者的 “ 俠客行 ” 等，在圈子內(nèi)形成人幫人、人帶人的 能量場。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合新生代人才熱衷追求工作和娛樂平衡，并擅長將數(shù)字媒 體、社交化、娛樂化融入工作日常的特性，創(chuàng)造社群化的人才內(nèi)部聯(lián)結(jié)，以群組織的影 響力和社交粘性構(gòu)建組織凝聚力，并積極表彰和鼓勵組織內(nèi)部的 “ 圈子 ” 文化。 第四，在組織的連接下，人才趨于自聚合。同時，強調(diào)扁平化管理，賦予年輕 人才表達觀點的權(quán)利 — — 鼓勵他們列席高管會議，并與高管在多渠道建立溝通聯(lián)系，如微 信、內(nèi)部通訊等。 在授權(quán)前，企業(yè)可以分析每個任務(wù)的重要程度和風(fēng)險級別，首先將低風(fēng)險和非緊要任 務(wù)委派以試煉年輕人；傾聽和評估人才對承擔(dān)任務(wù)的心理成熟度和自我準備度，將任務(wù)與 人才的能力、心理現(xiàn)狀進行匹配。 第三，在組織的授權(quán)下，人才趨于自實現(xiàn)。 具體的，企業(yè)需要將組織未來的業(yè)務(wù)規(guī)劃目標轉(zhuǎn)化為對各領(lǐng)域新世代人才的關(guān)鍵能力 要求；結(jié)合人才自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，評估每個人的現(xiàn)狀和差距，識別重點突破的能力；為 他們搭建培養(yǎng)關(guān)鍵能力和專業(yè)技能的長期平臺；運用新生代喜聞樂見的娛樂化、數(shù)字化的 賦能方式；建設(shè)同伴學(xué)習(xí)、分享的場景。 之后，企業(yè)需要給予員工更多選擇成長方向的自主權(quán)，讓他們在 “ 認為值得、并且熱 愛 ” 的領(lǐng)域努力，例如 公司取消了經(jīng)理層對員工的管理，而是采取自治管理， 由員工與同輩協(xié)商和設(shè)定工作方向；引導(dǎo)他們設(shè)定和持續(xù)突破有張力和挑戰(zhàn)性的目標，例 如 Netflix 在績效考核上沒有正式的評估流程，而是鼓勵 360 度的同事都能隨時給予非正式 的反饋，以團隊成員、上下級間的建設(shè)性挑戰(zhàn)來形成提升績效的驅(qū)動力；為之提供能夠探 索更多可能性、甚至發(fā)現(xiàn)短板的挑戰(zhàn)性場景，例如在項目團隊中不定義特定的成員角色以 拓展興趣邊界，又如泰康保險積極推動年輕員工參與公司重大項目，觸動他們發(fā)現(xiàn)更多職 業(yè)發(fā)展的興趣 點，并識別自我待提升之處。 圖 7： BCG 認為，企業(yè)需觸動 ― 賦能 ― 授權(quán) ― 連接四步走，塑造新生代人才自驅(qū)動 ― 自成 長 ― 自實現(xiàn) ― 自聚合的自循環(huán) 新生 代 組織 觸 動 賦 能 自驅(qū) 動 自成 長 新生 代 員工 自聚 合 自實 現(xiàn) 連 接 授 權(quán) 新生 代 組織 來 源 ： BCG 分 析。在制定管理政策時，需要以終為始、審慎考慮、逐個 突破、持續(xù)改善，避免對人才在新平臺上的成長操之過急、或是在管理方式上因顧及短期 經(jīng)營目標而不能大膽革新。 華大基因還遵循 “ 研究成果（ Paper）、利潤（ Pro?t）、健康（ Population Health） ” 的 “ 3P 組織價值觀 ” ，制定了 “ 身體好、學(xué)習(xí)好、工作好 ” 的人才引入 “ 三好 ” 標準。 華大基因的高階人才管理之道 華大基因?qū)⒆陨矶x為組織、而不是公司，借助 “ 藍色的彩虹 ” 孵化器，向創(chuàng)客開放數(shù)據(jù)資源、 儀器平臺、試劑平臺等基礎(chǔ)平臺資源和接口，以及科技服務(wù)、融資引薦、項目輔導(dǎo)、團隊搭建等服 務(wù)，從而打造了多個相關(guān)創(chuàng)新企業(yè)群，至今已成功發(fā)布了八個項目產(chǎn)品，包括醫(yī)療、健康、農(nóng)業(yè)、食 品等應(yīng)用。 第三，為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細致的關(guān)懷體驗，以此保障人 才能夠毫無后顧之憂地全身心投入工作。例如， ING 荷蘭國際集團在數(shù)字化團隊 成熟后，采用模塊化的組織形式，將數(shù)字化、業(yè)務(wù)及 IT 部門員工打散。例如，阿里巴巴 內(nèi)部每周都會向所有員工開放最新數(shù)字技術(shù)選修課程，涵蓋人工智能、虛擬現(xiàn)實等尖端話 題。 ? 示范與激發(fā)組織內(nèi)的跨團體協(xié)作 ： 身體力行地示范并激發(fā)組織內(nèi)來自不同部門、背景的員 工 （尤其是數(shù)字化團隊和核心業(yè)務(wù)團隊間），甚至是靈活員工們對戰(zhàn)略議程達成一致，進行經(jīng) 常性、建設(shè)性的對話與合作。 其次，為高階人才搭建與傳統(tǒng)人才合作與理解的組織平臺。 首先，為高階人才匹配志同道合的團隊。 其次，組織需要為高階人才配臵發(fā)展資源，精準設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們在組織 的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個人期望匹配的成長空間。 爭奪戰(zhàn)的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發(fā)展組織的需求。 現(xiàn)實是，一些傳統(tǒng)組織在優(yōu)化新生代人才對組織和團隊的承諾度方面尚沒有找到有效 的突破手段，仍沿用 “ 老思路 ” — — 用團隊 精神、企業(yè)愿景來凝聚人心；有些甚至在新生 代人才保留方面采取放任自流的態(tài)度 —— 任人才自然涌現(xiàn)、自然淘汰。 ? 權(quán)力：如何平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險與賦予新生代人才挑戰(zhàn)性的職權(quán)？ 許多組織已經(jīng)意識到實踐是最好的發(fā)展，因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔 和應(yīng)用，讓他們在更具挑戰(zhàn)性的實戰(zhàn)中打磨能力、加速試煉。 然而，若要最大化地發(fā)揮新生代人才的優(yōu)勢，企業(yè)首先需要克服以下 “ 四力 ” 挑戰(zhàn)： ? 動力：如何打造新生代人才承擔(dān)職責(zé)和自我拉伸的動力？ 新生代人才往往為個人興趣、新鮮體驗和理想而工作（甚至可能是一時興起），對組 織目標相對漠然，一旦職責(zé)超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔(dān)責(zé)任的動力 — — 顯得缺乏 責(zé)任感；其次，新生代人才相對容易自我滿足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于 舒適區(qū)的他們往往欠缺向上拉伸的動力 —— 顯得缺乏進取心。以上將對高階人才持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情起到關(guān)鍵作用，但許多組織 在此方面并未特別關(guān)注。但實際情況是許多組織內(nèi)部傳統(tǒng)部門的轉(zhuǎn)型意識落后，對新人才和 團隊的支撐意愿與能力不足，高階人才在組織協(xié)作時往 往遭遇挫折。 其次，在容錯方面，新業(yè)務(wù)的試驗、新技術(shù)的突破不可避免地需要大量試錯和迭代成 本。 然而，在引入高階人才后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)他們難以適應(yīng)組織環(huán)境、發(fā)揮業(yè)務(wù)影響、延 續(xù)創(chuàng)業(yè)激情。 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟下的人才戰(zhàn) 5 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 農(nóng) 林 牧 漁 交 通 運 輸 物 流 倉 儲 能 源 礦 產(chǎn) 環(huán) 保 文 體 教 育 工 藝 美 術(shù) 服 務(wù) 業(yè) 文 化 傳 媒 娛 樂 體 育 政 府 非 盈 利 機 構(gòu) 商 業(yè) 服 務(wù) 貿(mào) 易 批 發(fā) 零 售 租 賃 業(yè) 消 費 品 房 地 產(chǎn) 建 筑 業(yè) 汽 車 生 產(chǎn) 加 工 制 造 金 融 業(yè) 通 信 電 子 互 聯(lián) 網(wǎng) 守 序 且 遵 從 集 體 的 傳 統(tǒng) 文 化 / / / / / / / / / / / / / / / / / / IT/ / / 圖 4：無論選擇就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)， 90 后的內(nèi)在動機在于成就自我、實現(xiàn)理想 20xx年應(yīng) 屆畢業(yè) 生 對工作的認知 20xx年應(yīng) 屆畢業(yè) 生 選擇創(chuàng)業(yè)的原因 成就 自己 的 事業(yè) 71 掙 錢 63 實現(xiàn) 自己 的 夢想 54 實現(xiàn) 活著 的 價值