【正文】 課程。 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 11 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 能力標(biāo)準(zhǔn) ” ），補(bǔ)齊他們意識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)上的短板，建立認(rèn)同的基礎(chǔ)。 可持續(xù)的激情與適應(yīng)性 ? 以領(lǐng)導(dǎo)魅力和共享文化驅(qū)動(dòng)新世代團(tuán)隊(duì) ： 在驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)改善績(jī)效、調(diào)動(dòng)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力方面表 現(xiàn)出感召性和領(lǐng)導(dǎo)魅力，營(yíng)造具有包容性、高承諾度的組織文化。 跨組織、跨團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放協(xié)作 ? 搭建生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的協(xié)作平臺(tái)與機(jī)制 ： 在更大范圍內(nèi)與客戶、供應(yīng)商伙伴等建立協(xié)同一致的 合 作網(wǎng)絡(luò)、搭建資源互補(bǔ)的共享機(jī)制，攜手創(chuàng)造更大價(jià)值。方法之一是為傳統(tǒng)人才實(shí) 施浸入式能力建設(shè)，基于數(shù)字時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)者能力標(biāo)準(zhǔn)（參閱附錄 “ 數(shù)字時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)者 數(shù)字時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)者能力標(biāo)準(zhǔn) 平衡專業(yè)與數(shù)字化技能 ? 制定源自客戶洞察的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)：廣泛搜集客戶洞察，前瞻性地指出關(guān)鍵的客戶趨勢(shì)及對(duì)未來(lái) 業(yè)務(wù)的影響，以此為輸入制定規(guī)劃。許多企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí) 都會(huì)采用人才收購(gòu)的方式，在兼并小型創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)資產(chǎn)和頂尖技術(shù)大拿的同時(shí)，將旗下 核心專家資源一并納入，并最大程度保留該小團(tuán)隊(duì)原汁原味的創(chuàng)業(yè)文化和精神內(nèi)核，例 如： BBVA 西班牙對(duì)外銀行就以該方式收購(gòu)了頂尖客戶體驗(yàn)工作室 Spring Studio 以及其核心 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。古語(yǔ)云： “ 道不同、不相為謀 ” 。 ? 第二層次：圍繞團(tuán)隊(duì)、組織、家人，強(qiáng)化高階人 才的支撐系統(tǒng)。例如， 在許多技術(shù)型公司，為那些對(duì)管理職位興趣不大的技術(shù)型人才開(kāi)辟專家型職業(yè)發(fā)展通道已 成為了通用手段。通 過(guò)搭建一張信任、寬松的 “ 保護(hù)網(wǎng) ” ，使人才及團(tuán)隊(duì)在遵循整體業(yè)務(wù)方向和管理原則的情 況下，擁有適于發(fā)展的 “ 亞生態(tài) ” ：在組織形式上，可成立獨(dú)立業(yè)務(wù)單元、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化 器、創(chuàng)新工坊等形式，將其在發(fā)展初期與傳統(tǒng)生態(tài)予以區(qū)隔；在職責(zé)定位上，將高階人 才視為引領(lǐng)新業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型的核心領(lǐng)導(dǎo)層成員，擁有充分的業(yè)務(wù)決策權(quán)、及對(duì)于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的 人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)；在績(jī)效管理上，實(shí)行里程碑式的檢查，而非事無(wú)巨細(xì)的匯報(bào)，尤其在設(shè) 臵指標(biāo)時(shí)容忍一定的試錯(cuò)空間；在人員管理上，酌情實(shí)行與傳統(tǒng)體系有所區(qū)隔的方式（例 如：遠(yuǎn)程辦公、 Loft 式的辦公空間 ），以最大化尊重其工作文化和習(xí)慣。 ? 第一層次：賦予高階人才 “ 權(quán) ” 與 “ 勢(shì) ” 。企業(yè)只有在上述幾大方面創(chuàng)建環(huán)境、優(yōu)化機(jī)制，才能更好地在人才 邁向 2 035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn) 9 2017 年 1月 波士頓咨詢公司 圖 6： BCG 認(rèn)為，企業(yè)在高階人才管理上，需要首先專注人才本身訴求，賦予其 “權(quán) ”與 “勢(shì) ”， 其次還需要扶植建立其支撐系統(tǒng) 歸 零 快 贏 長(zhǎng) 程 第 一 層次 高 階 員工 有 “權(quán) ” 賦予 影 響力 有 “勢(shì) ” 打通 發(fā) 展 機(jī) 會(huì) 第 二 層次 支 撐 系統(tǒng) 工作 團(tuán) 隊(duì) 志同 道 合 組織 平 臺(tái) 合作 理 解 家人 后 援 關(guān)懷 無(wú) 憂 來(lái) 源 ： BCG 分 析。 3. 數(shù) 字 經(jīng) 濟(jì) 下 人 才 的 任 用 之 道 BCG建議企業(yè)實(shí)施以下解決之道，應(yīng)對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才任用挑戰(zhàn)。 ? 定力：如何強(qiáng)化新生代對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)的承諾？ 新生代人才追求變化、心思活躍，但這種特性也會(huì)挫傷組織忠誠(chéng)度 — — 對(duì)組織的定力 不足；他們擅長(zhǎng)虛擬世界中的人際交互、甚至是人機(jī)交互，但在現(xiàn)實(shí)工作場(chǎng)景中的團(tuán)隊(duì)協(xié) 作意識(shí)和凝聚力反而被弱化 —— 對(duì)團(tuán)隊(duì)的定力不足。然而，新生代人才難免經(jīng)驗(yàn) 不足，過(guò)早提拔容易引起業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并受到組織內(nèi)其他群體的質(zhì)疑。 然而，目前大多數(shù)組織在年輕人才能力建設(shè)方面的前瞻性不足 — — “ 人到用時(shí)方恨 少 ” 、牽引性不足 — — 缺乏嵌入日常的能力審視和績(jī)效反饋、系統(tǒng)性不足 — — 欠缺長(zhǎng)期能 力建設(shè)的平臺(tái)。 令人遺憾的是，目前許多組織往往對(duì)新生代員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的代際變化缺乏理解，仍 照搬傳統(tǒng)、僵化的激勵(lì)手段或是命令、控制式的管理文化引導(dǎo)他們積極進(jìn)取，因此效果欠 佳。 新 生 代 人 才 任 用 的 “ 四 力 挑 戰(zhàn) ” 在我們與各企業(yè)管理者的訪談中，對(duì)新生代人才的褒獎(jiǎng)集中于由于他們數(shù)字原住民的 屬性因而對(duì)數(shù)字技術(shù)有天生的敏銳；對(duì)新生和多元事物具有更高的開(kāi)放、包容性；創(chuàng)造力 更強(qiáng)，也愿意嘗試變化、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的趣味；比前輩們更能獨(dú)立決斷，樂(lè)于分享觀點(diǎn)而不 懼權(quán)威；具有強(qiáng)社交屬性，擅長(zhǎng)構(gòu)建 “ 圈子 ” 進(jìn)行人際互動(dòng) — — 這些特點(diǎn)也將是企業(yè)在數(shù) 字經(jīng)濟(jì)下構(gòu)建人力資本優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)大支撐。 同時(shí)，高階人才還會(huì)特別關(guān)注事業(yè)上的新變化是否會(huì)對(duì)家庭成員產(chǎn)生負(fù)面影響，例 如：跨區(qū)域的調(diào)派是否會(huì)影響孩子的教育、家人是否能享有穩(wěn)定的醫(yī)療福利等。 ? 發(fā)展之難：如何配臵認(rèn)可及發(fā)展手段，持續(xù)激發(fā)高階人才的創(chuàng)業(yè)激情？ 物質(zhì)激勵(lì)并不是高階人才來(lái)到新組織的主要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，他們更看重組織及個(gè)人的未 來(lái)發(fā)展?jié)撡|(zhì)，例如：所負(fù)責(zé)的事業(yè)領(lǐng)域是否有廣闊的發(fā)展前景，在組織內(nèi)的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃和角色定位是否清晰、并能滿足個(gè)人期望；以及業(yè)績(jī)表現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值是否能得到廣泛 認(rèn)同，例如：是否能進(jìn)入組織的核心決策圈而不是 “ 架空 ” 的專家，研發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)是 否能投入商業(yè)應(yīng)用。 最后，在人性化管理方面，有些企業(yè)雖引入了高階人才及團(tuán)隊(duì)，卻為了確保組織大環(huán) 境的整體公平和管理簡(jiǎn)便，在人員管理制度上仍延續(xù)傳統(tǒng)。 第二，除了工作團(tuán)隊(duì)之外，高階人才不可避免地需要與組織內(nèi)部其他部門建立往來(lái)、 尋求支撐、進(jìn)行協(xié)同。然而，許多企業(yè)雖然深諳這一創(chuàng)新規(guī)律，卻并沒(méi)有在績(jī)效管理機(jī)制上做相應(yīng)優(yōu)化；同 時(shí)，組織內(nèi)部的容錯(cuò)文化也相對(duì)脆弱，導(dǎo)致新團(tuán)隊(duì)無(wú)力承擔(dān)必要的失敗，因此在創(chuàng)新方面 畏手畏腳， 很快就被保守文化所同化。具體而 言，目前大多數(shù)企業(yè)往往在資深高階人才的任用環(huán)節(jié)存在以下 “ 三重難關(guān) ” ： ? 生存之難：如何 確保高階人才在組織內(nèi)快速立足、發(fā)揮業(yè)務(wù)價(jià)值？ 首先，在授權(quán)方面，組織內(nèi)的部分 “ 守舊派 ” 在引入新人后，仍對(duì)他們是否能扛起轉(zhuǎn) 型大旗心存疑慮和戒備，無(wú)法百分之百的給予信任；同時(shí)，在機(jī)制層面也未保障新人才擁 有足夠的決策和資源配臵權(quán)力，如：業(yè)務(wù)決策仍需總部層層審批。究其原因，人才本身的心態(tài)、能力和價(jià)值觀對(duì)其在新組織內(nèi)生存、發(fā)展起著 重要影響，許多在成熟組織環(huán)境下擅長(zhǎng) “ 由一到多 ” 的人才在 “ 白手起家 ” 時(shí)可能無(wú)法勝 任：新角色往往需要他們具備強(qiáng)大的抗壓性、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神、引領(lǐng)變革的能力、對(duì)組織文 化的高度敏感等。同時(shí)，組織也對(duì)他們沖擊既 有文化、驅(qū)動(dòng)組織轉(zhuǎn)型、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值寄予厚望。 圖 5： 90 后熱衷 “開(kāi)放自由、相對(duì)寬松 ”的組織文化，也對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)情有獨(dú)鐘 90后對(duì) 企業(yè)文化的偏好 20xx年應(yīng) 屆畢業(yè) 生 期望就業(yè)行業(yè)與 實(shí) 際簽約行業(yè) 無(wú)所 謂 14% 13% % 期望 就業(yè) 行 業(yè) 實(shí)際 簽約 行 業(yè) 73% 開(kāi)放 自由 寬 松的 企 業(yè)文化 來(lái) 源 ： 智 聯(lián) 招 聘 《 20xx 年 春 季 90 后 職 場(chǎng) 肖 像 調(diào) 查 》 、 《 20xx 年 應(yīng) 屆畢 業(yè) 生 就 業(yè) 調(diào) 研 》 。我們認(rèn)為，針對(duì)這兩大人群，目前中國(guó)企業(yè)普遍有以下人才任用挑戰(zhàn)。 2. 數(shù) 字 經(jīng) 濟(jì) 下 人 才 任 用 的 痛 點(diǎn) 上述人才的趨勢(shì)性變化集中于資深高階人才（以數(shù)字化頂尖人才、高級(jí)跨界人才為代 表）及新生代人才。對(duì) 90后畢業(yè)生的調(diào)查也發(fā)現(xiàn) （參閱圖 4），只要能符合自身興趣及理想方向，任何就業(yè)模式對(duì) 90后而言殊途同歸：無(wú) 論是就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)都在于是否能成就自我、實(shí)現(xiàn)理想。 業(yè)、零工等多元化的新興工作方式正在分流一部分 “ 斜杠青年 ” 。尤其對(duì)于一些高階數(shù)字化人才，由于他們絕大多數(shù)本身已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，物質(zhì)激勵(lì) 將不再是他們職業(yè)機(jī)會(huì)的首要考慮因素，他們更渴望在新平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，探索新領(lǐng) 域的突破，以及為家人帶來(lái)穩(wěn)定、幸福的生活。 字化頂尖人才的爭(zhēng)奪已從傳統(tǒng)科技公司之間蔓延至傳統(tǒng)行業(yè)之間，甚至是企業(yè)與高校間： Uber20xx 年從卡耐基梅隆大學(xué)機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室聘用了 40%的科學(xué)家；通用電氣 20xx 年底組建 GE Digital，從思科、 SAP、 IBM 等公司以極具誘惑的待遇招人； CNN 政治則聘請(qǐng)了新聞聚 合網(wǎng)站 BuzzFeed的頂尖技術(shù)人員。而軟 件 /互聯(lián)網(wǎng)開(kāi) 發(fā) /系統(tǒng)集成、互 聯(lián) 網(wǎng)產(chǎn)品 /運(yùn)營(yíng)管理也成為 20xx 年秋季求職需求最多的十大職業(yè)，這些需求一部分仍來(lái)自互 聯(lián)網(wǎng)玩家，另一部分則是由于傳統(tǒng)組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有力帶動(dòng)。 同時(shí)，數(shù)字化基礎(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域本身也成為重要的人才需求來(lái)源。 而在數(shù)字技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，線上線下零售渠道的融合則使企業(yè)對(duì)理解全渠道運(yùn)作模式的零售 人才更加青睞。