【文章內(nèi)容簡介】 手續(xù)），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業(yè)），離職成本（離職手續(xù)、離職面談、工作代理）以及學(xué)習(xí)成本（新進(jìn)人員講習(xí)在職訓(xùn)練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內(nèi)部雇聘人員標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，應(yīng)該是參與人員的時(shí)薪+福利+行政設(shè)備或設(shè)施費(fèi)用。p 根據(jù)美國業(yè)界粗估，一般人員的流動(dòng)成本的約為半年薪資，而專業(yè)及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動(dòng)成本不可謂不大。p 進(jìn)一步談到如何降低員工流動(dòng)率，應(yīng)該從員工流動(dòng)的原因著手。在許多員工流動(dòng)率的調(diào)查中可以看出，員工流動(dòng)情形的約分三個(gè)階段：第一階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲后流動(dòng)率就開始下降。時(shí)段的界限固然或有推移，但前后不大。p 30歲以前的流動(dòng)原因多半是性向與興趣的穩(wěn)定性，30歲到45歲流動(dòng)的原因多半是待遇與事業(yè)發(fā)展的進(jìn)取性，至于45歲到55歲則屬于開拓第二事業(yè)的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業(yè)可提供的薪酬待遇與事業(yè)發(fā)展應(yīng)人而定。但許多員工滿意度調(diào)查中顯示出，員工流動(dòng)的原因中，高居不下的是與主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不合。即使在許多研究中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格多有所變化，但員工對(duì)其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化可以說是第三項(xiàng)員工流動(dòng)的原因，人力資源部門降低流動(dòng)率，可以就這三方面努力。p一、建立組織前瞻與團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)組織必須對(duì)員工提出遠(yuǎn)景（Vision）：指出組織發(fā)展的希望所在，才會(huì)提升員工努力與留任的決心。例如事業(yè)的理念、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)文化的塑造和調(diào)理，使員工能夠融和相處，蘊(yùn)積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅(qū)逐良習(xí)。p二、維持具備競爭性的待遇，屬于成長型的企業(yè)，尤其需要提供可與同業(yè)競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵(lì)是低薪加獎(jiǎng)金，長期性激勵(lì)則是股票。例如科技型公司常采用的股票激勵(lì)選擇權(quán)方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規(guī)劃的留才策略，一個(gè)四年期認(rèn)股的計(jì)劃，加上前后鎖定的服務(wù)年資要求以及配發(fā)方式，可以留住人才七年。所以，對(duì)于精英設(shè)計(jì)人才大概也綁住了其精華年段。p三、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在領(lǐng)導(dǎo)的各式理論中，固然可因部屬不同而調(diào)整，但是，人工作的基本形態(tài)及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會(huì)增加，為因應(yīng)這種趨勢，主管（Supervisors）或經(jīng)理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領(lǐng)導(dǎo)。重點(diǎn)在于帶人，以達(dá)成組織的目標(biāo)，這其中有幾個(gè)轉(zhuǎn)折走向。p自救火隊(duì)長式的解決問題，至培訓(xùn)及協(xié)助部屬具有解決問題的能力，并讓部屬有榮耀。p激勵(lì)部屬的訣竅在發(fā)掘部屬的長處，回饋來自于組織全方位而非單一主管或?qū)臃?建立員工自我搜尋回饋系統(tǒng)，以與組織需求的配合。p對(duì)部屬卸除掌控意識(shí)，降低設(shè)限，提高作業(yè)自由度，加上耐心的教導(dǎo)，同時(shí)，對(duì)員工的工作保持高度的興趣及感應(yīng)度，是促進(jìn)與部屬良性溝通的不二法門。p權(quán)力的下授是權(quán)力的擴(kuò)張，資訊的分享是資訊的激蕩與加值（Valueadded），讓員工擁有及參預(yù)決策的過程，同時(shí)了解決策的成果與風(fēng)險(xiǎn)，員工才會(huì)全力以赴，沒有部屬――何來領(lǐng)導(dǎo)？參考資料：第四篇：離職率離職率 含義：離職率（Dimission Rate）是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。人力資源離職率的含義一個(gè)正常的，享有較高知名度的企業(yè)年員工離職率一般不超過5%。個(gè)別企業(yè)，例如華為、富士康等企業(yè)年離職率可高達(dá)10%以上。部分國有企業(yè)年員工離職率有可能不到1%。員工離職率不是越高或是越低越好。一般一個(gè)企業(yè)年員工離職率低于2%或者高于10%即存在問題。年員工離職率低于2%說明該企業(yè)有可能是出于壟斷地位的國有企業(yè)，人力資源競爭力不強(qiáng)。若年員工離職率高于10%，說明該企業(yè)員工處于動(dòng)蕩之中，企業(yè)管理存在較大問題。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)關(guān)心應(yīng)聘的員工工作是否連續(xù)，是否跳槽過于頻繁。同樣，優(yōu)秀的應(yīng)聘者關(guān)心應(yīng)聘的企業(yè)員工穩(wěn)定性如何，員工離職率是否過高，自己是否跳入“離職陷阱”?！半x職陷阱”即該崗位離職率很高，導(dǎo)致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業(yè)管理者對(duì)該問題漠不關(guān)心，應(yīng)聘者進(jìn)入該崗位后必然導(dǎo)致自己在較短時(shí)間內(nèi)不然離職，給自己造成極大損失。人力資源離職率的定義國際通用的離職率的計(jì)算公式為：離職人數(shù)/(（期初數(shù)+期末數(shù)）/2)離職率大于100%也是正常數(shù)值，說明該期人員流動(dòng)總數(shù)已大于員工總額，并不代表全部員工離職。離職率計(jì)算與分析的目的通常來說，離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)，通過對(duì)離職率的考察，可以了解企業(yè)對(duì)員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動(dòng)、勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動(dòng)，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識(shí)。大部分人力資源經(jīng)理算離職率，僅僅是看一個(gè)數(shù)字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個(gè)數(shù)字而已，最多認(rèn)為這個(gè)數(shù)字過高，要改進(jìn)某些東西，這個(gè)數(shù)字適中，認(rèn)為做的還不錯(cuò)！那么，要改進(jìn)某些東西，具體要改進(jìn)哪些呢？我們?nèi)绾文芡ㄟ^離職率看出那些方面要進(jìn)行改進(jìn)呢？人力資源工作者應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，而不是僅僅做個(gè)統(tǒng)計(jì)報(bào)表給領(lǐng)導(dǎo)看了好看，我們計(jì)算離職率，不應(yīng)該僅僅滿足于一個(gè)表面數(shù)字，更需要從數(shù)字中發(fā)現(xiàn)問題！基于這個(gè)要求，我們就需要對(duì)離職進(jìn)行分析！離職率的算法義為在某一時(shí)期內(nèi)的離職人數(shù)，分母定義為該時(shí)期的累積在冊人數(shù)，即該時(shí)期內(nèi)的在職員工最多時(shí)的數(shù)量（離職率=離職人數(shù)/累計(jì)在冊人數(shù)100%），這樣求出的離職率將更為科學(xué)。一方面應(yīng)用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什么時(shí)候辭職，都可以在離職率上反映出來。三維離職率計(jì)算與分析法離職率計(jì)算與分析的目的通常來說