【文章內(nèi)容簡介】 則順延到多少多少日,你可以在多少日領(lǐng)到你的工資,工資條在什么地方領(lǐng)。員工一下子就踏實了,這些疑慮都解除了,員工自然會更關(guān)注工作?！ぷ髀氊?zé)。工作職責(zé)包括工作的地點、任務(wù)、安全要求等都是什么,最重要的和其他部門的關(guān)系是什么,把這些都明明白白地寫下來,以免他不知道每一件事該找誰、找哪個部門。———把新員工介紹給別人并帶領(lǐng)他參觀廠區(qū)或企業(yè)。把新員工介紹給部門主管、同部門的人別的部門相關(guān)的人、財務(wù)部、人力資源部的人。介紹辦公室里的復(fù)印區(qū)、產(chǎn)品陳列室等等。最后,在新員工入職培訓(xùn)過程中應(yīng)該注意的就是一些細節(jié)方面的問題,比如說:舉行新員工歡迎儀式、及時配置辦公用品等等。從這些方面員工可以感受到企業(yè)對新員工的重視程度,讓員工有一個家的感覺,這樣就更加有利于新員工的穩(wěn)定?！獙T工的期望。人力資源經(jīng)理要明確地告訴新員工,公司對他們的期望是什么。只有讓新員工明確了自己的目標(biāo),才有可能使他們在工作中取得更好的成績。除了要讓新員工明白公司對他們的期望以外,還應(yīng)該告訴他們?nèi)绾尾拍苓_到這些期望,這一點也非常重要。當(dāng)然,這些內(nèi)容都與公司的績效考評政策有關(guān),而不應(yīng)該只是泛泛而談。（3）幫助新員工了解自己交談是了解員工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的溝通手段。大多數(shù)剛參加工作的新員工不太清楚自身的興趣愛好是否適合將要從事的職業(yè)，而我國的企業(yè)很少去傾聽新員工的心聲，了解他們的發(fā)展愿望，一般是直接讓新員工參加工作，個人發(fā)展問題則看個 人自己的努力程度，企業(yè)一般不予過問。其實，要發(fā)揮每一位員工的潛能，挖掘其潛在的創(chuàng)造力，企業(yè)必須首先要了解他們。企業(yè)應(yīng)與每一位新員工談心，了解員工的職業(yè)興趣的現(xiàn)狀和可能發(fā)生的變化，弄清他喜歡做什么、了解他的職業(yè)人格，適合做的工作。同樣，也應(yīng)了解其職業(yè)能力的特點和發(fā)展趨勢，并讓新員工對自己的工作能力有個清醒的認識，在與新員工談完心后，應(yīng)建立一份個人的職業(yè)愛好檔案，以便在企業(yè)職位變化時發(fā)現(xiàn)適合的人才。（4）制定一份有吸引力的新員工職業(yè)規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃對調(diào)動員工積極性、提高忠誠度的作用,已經(jīng)是眾所周知的了。但是當(dāng)我們提起職業(yè)生涯規(guī)劃時,大家想到的便是企業(yè)的資深員工,對新員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃也許并不被很多人所認可。但是,職業(yè)生涯規(guī)劃對于新員工來說同樣重要,這就要求我們的企業(yè)在新員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面進行積極的探索,研究出各種新員工職業(yè)規(guī)劃的方法。對新員工的職業(yè)規(guī)劃方法是:提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作。大多數(shù)專家都認為,企業(yè)能夠做的最重要的事情之一,就是爭取為新雇員提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)除了要給新員工提供一份富有挑戰(zhàn)性的工作外,還應(yīng)給員工提供多種職業(yè)發(fā)展渠道。公司提供職業(yè)發(fā)展通道,是新員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的必要條件。員工職業(yè)發(fā)展道路可以概括為“縱向發(fā)展”、”橫向發(fā)展”、“綜合發(fā)展”三種類型。（5）心理契約的建立入職培訓(xùn)之前的三方面工作所要達到的目標(biāo)是與新員工建立心理契約，減少新員工的離職傾向。心理契約是指雇員與組織之間對于雙方的權(quán)利和義務(wù)的主觀信念。不同于有形的、書面明確寫出的契約,如勞動合同、組織制度、規(guī)章守則等等,心理契約是根據(jù)這些有形契約以及其他因素所形成的,主觀上對組織與自己各自應(yīng)當(dāng)擔(dān)負什么樣的責(zé)任,及享有什么權(quán)利的一種信念。顯然,書面契約約定了雙方的權(quán)利義務(wù),但如何感知、理解它們則是決定員工的行為及判斷的決定因素。而且,正式的協(xié)議不可能涉及雇傭關(guān)系的方方面面,對于正式協(xié)議未盡的工作及事宜,正是由心理契約發(fā)揮作用。研究表明,員工心理契約的產(chǎn)生和維持主要受三個因素的影響:①雇傭前的談判。②工作過程中對心理契約的再定義。③保持契約的公平和動態(tài)平衡。由此可見,新員工在即將進入組織之前,就已經(jīng)建立了某種程度的心理契約,而契約的內(nèi)容主要來自于招聘人員。如招聘人員在招聘時聲稱:“這個部門的員工一般在二年內(nèi)會有外派的機會?！币苍S他的原意只是一種描述,但在雇員眼里則是一種隱含的承諾。但不幸的是,影響員工今后承諾是否能實現(xiàn)的往往并不是招聘者,而是員工的直接主管,而他們的主管往往不清楚其同事在招聘中都許下了什么樣的承諾。這樣,當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的承諾根本無法實現(xiàn)時,就會產(chǎn)生失落感。解決的辦法主要有在招聘時要提供工作的真實情況,并有主管的積極參與。以便使新員工在進入組織之前,盡可能地對組織的義務(wù),主要是能提供的回報及自己的義務(wù),如需要做哪些工作等,建立正確的認識。當(dāng)人們剛開始從事一項新工作時,通常是比較興奮和理想化的,對剛剛畢業(yè)的學(xué)生尤其如此。他對于要從事的工作沒有全面的認識,信息主要來自于自己的觀察和別人的評論。但實際工作之后,發(fā)現(xiàn)了理想和現(xiàn)實之間的差距,此時需要對新員工的心理契約進行重新定義。主要采取的方式就是加強溝通。新員工進入組織之后,組織應(yīng)該提供在日常工作之外交流的機會。比如一個團隊內(nèi)的人員進行工作交流,或者是組織一次講座。也可以是外出參觀,小規(guī)模、小范圍的出游等等,讓新老員工有私下交流的機會,使新員工能盡快調(diào)整與組織的心理契約。新員工入職培訓(xùn)結(jié)果評估作為公司培訓(xùn)的一個固定項目,新員工入職培訓(xùn)在實際操作中易流于形式,或形式與內(nèi)容缺乏創(chuàng)新,而入職培訓(xùn)的評估則可以有效的解決這一問題。良好的培訓(xùn)評估體系則可通過對可量化的部分進行整理,分析前后變化,針對存在的問題進行及時調(diào)整,使企業(yè)培訓(xùn)進入良性循環(huán),真正服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。培訓(xùn)評估最后要提出包括培訓(xùn)項目概況、受訓(xùn)員工的培訓(xùn)結(jié)果與培訓(xùn)項目的評估結(jié)果及處置的培訓(xùn)評估報告。在報告確定后,要及時在企業(yè)內(nèi)進行傳遞和溝通,并跟蹤反饋。培訓(xùn)評估報告應(yīng)傳遞到受訓(xùn)員工、其直接領(lǐng)導(dǎo)、培訓(xùn)主管及組織管理層,使員工了解自己的同時保證企業(yè)不斷改進入職培訓(xùn)。新員工入職培訓(xùn)是系統(tǒng)化的過程,追求員工增值和企業(yè)卓越是雙贏。成功的培訓(xùn)可以使得員工逐步適應(yīng)組織背景并開始職業(yè)生涯規(guī)劃,增強員工的滿意度和對企業(yè)的忠誠度,實現(xiàn)員工個人發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。第四篇：離職率離職率離職率是企業(yè)用以衡量企業(yè)內(nèi)部人力資源流動狀況的一個重要指標(biāo)，通過對離職率的考察，可以了解企業(yè)對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業(yè)的員工情緒較為波動、勞資關(guān)系存在較嚴重的矛盾，企業(yè)的凝聚力下降，它可導(dǎo)致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但并不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。按字面理解，離職率應(yīng)指員工離職的數(shù)量占“員工”的比率，也可以理解為每10