工商企業(yè)管理-試析企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新(編輯修改稿)
2025-01-12 09:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 并購后價值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的 ， 這不可避免地會產(chǎn)生種種沖突 ， 包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面 ，并極有可能演化為組織危機(jī) ， 從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來源 ， 導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失 ， 直接損害了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā) ， 并購后的人力資源管理無疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素 ， 也是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵 。 第二章 我國并購企業(yè)人力資源管理存在的問題 1. 并購企業(yè)忽視人力資源的戰(zhàn)略性 并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性 ， 常常被視為一種戰(zhàn)略行動 (Jemison amp。 Sitkin， 1986 )， 因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。目前 ， 許多并購企業(yè)的各級管理人員 ， 尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認(rèn)識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用 ， 在制定發(fā)展戰(zhàn)略時 ， 往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 ， 未認(rèn)真分析并購后 企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ， 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配 ， 這些都對并購的成功造成很大的威脅。 2. 并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關(guān)鍵人才的計劃 并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關(guān)鍵人才的計劃。在組織資本中 ， 最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源 ， 而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的 3 相對穩(wěn)定性 ， 關(guān)系到企業(yè)核心知識和技能積累 ， 以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才 (包括關(guān)鍵管理 者及技術(shù)人員 )是重要資源 ， 是不可被輕易取代的 ， 他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問題 ， 而這些問題可使整個并購價值降低(Trautwein， 1990 )。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè) ， 還可能增加競爭對手的實力。被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上 ， 這一問題也受到了并購方的關(guān)注 ， 但是并購方并沒有對他們進(jìn)行系統(tǒng)的評估 ， 也沒有制定全面的人才挽留方案 ， 僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語 ， 或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見 ， 或者并購方管理層對他們的印象 ， 就做出人力資源識別的結(jié)論 ， 并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實上 ， 用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員 ， 都是很不合理的。 3. 并購企業(yè)缺乏有效的文化整合 并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題 ， 但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素 ， 具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面 ， 并且文化不易被修改 ， 故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現(xiàn) ， 而這典型地發(fā)生在兩個企業(yè)的并購中(Schein， 1992 )。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè) (如銀行業(yè) )中 ， 文化差異的此種影響更強(qiáng) ， 而在制造業(yè)中 ， 其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突 ， 有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務(wù)因素 ， 忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。 4. 并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通 并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中 ， 被并購企業(yè)的員工迫切 想知道并購的最新進(jìn)展 ， 想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想 ， 想知道自己在新公司中的位置 ，但遺憾的是 ， 在整合實踐中 ， 這方面的工作并沒有得到足夠的重視 ， 員工得不到這方面的詳細(xì)信息 ， 相反卻是謠言滿天飛 ， 使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面 ，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道 ， 信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題 ； 另一方面 ， 并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進(jìn)行交流 ， 因為他們無法回答后者提出的許多問題 ， 這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示 ， 許多被并購方離職的員工承認(rèn) ， 他們之所以離職 ， 一個很重要的原因就是他們 缺少關(guān)于并購 4 的任何信息 ， 他們不知道并購的最新進(jìn)展 ， 不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置 ， 也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。 第三章 并購企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對策 企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段 ， 而且是一門藝術(shù)。由于并購情況多不相同 ， 它沒有一定的模式可以照搬 ， 需要不斷的創(chuàng)新 ， 但有一些共
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