【文章內容簡介】 隊結構，弘揚團隊精神。團隊在組建之初，對其成員的優(yōu)勢未必完全了解，分配任務時也就不能做到人盡其才，才盡其用。引入競爭機制 ，實行優(yōu)勝劣汰，實行團隊結構的最優(yōu)配置，激發(fā)團隊的最大潛能，培養(yǎng)比學趕幫、團結協(xié)作的團隊精神。 、強調人情味和親和力缺少嚴格的紀律約束 在建設團隊精神過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，缺乏嚴格的紀律約束，直接導致了管理制度不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設。 紀律是成功的保障，令行禁止，紀律嚴明的團隊才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。在團隊成員中，有人沒有按質按量完成某項工作任務，或在工作中違反了某項規(guī)定， 團隊從維護團結的要求出發(fā)沒有給予相應的處罰，或者避重就輕，輕描淡寫地提出批評，表面上看這個團隊非常有親和力，有人情味，但從打造團隊精神的角度分析，這種寬容或縱容會使團隊成員產生一種錯覺，工作可以隨便馬虎，久而久之，后患無窮。 團隊的親和力和人情味建立在嚴格的組織紀律的基礎上，“團隊有情，管理無情”，杰克．韋爾奇有這樣一個觀點，指出誰是團隊里最差的成員并不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，表面上的關心變成實際上的縱容。寬是害，嚴是愛，每時每刻都在直面競爭的團隊對此要有足夠清醒的認識。 、強調團結協(xié)作，忽視個性創(chuàng)造 不少企業(yè)在培育團隊精神時，要求團隊的每個成員團結協(xié)作，眾人劃槳開大船。在團結協(xié)作過程中犧牲小我，成就大我，放棄個性，追求趨同，認為這樣才能培育優(yōu)秀的團隊精神。 團隊精神的核心在于協(xié)同合作，強調團隊合力，注重整體優(yōu)勢，整體優(yōu)勢是每一個個體聚集而成的，團結協(xié)作并不要求舍棄小我，成就大我，而是要求每個成 員弘揚自我，揮灑個性，表現(xiàn)特長，從不同的側面去完成共同的任務目標，而明確的協(xié)作意識和協(xié)作方式會產生真正的內心動力，激發(fā)團隊成員創(chuàng)造創(chuàng)造個性，發(fā)揮個性。沒有個性，就意 味著沒有創(chuàng)造。沒有創(chuàng)新能力的團隊，只有簡單的復制功能。團隊不僅是人的集合，更是智能的集合，團隊的競爭力來自于對團隊成員的合理配置，營造一種適宜的氛圍，不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分地展示自我，最大限度地發(fā)揮個人潛能，在一種良好的團隊精神的作用下，形成合力，去完成共同的任務目標。 團隊精神的建設和培養(yǎng)是一項復雜的系統(tǒng)工程，研究表明，影響團隊精神的主要因素在于是否能夠營造和諧的氣氛，充分發(fā)揮每個成員的聰明才智，特別是發(fā)揮團隊精英的作用，在構建和培養(yǎng)團隊精神的過程中，我們要學會分析，因勢利導，加強管理，培養(yǎng)良好的 團隊精神，建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，打造高素質團隊，引導企業(yè)直掛云帆濟滄海，在眾多的競爭對手中立于不敗之地。 第三章 ： 團隊精神建設的具體措施 ：打造團隊精神的三利器 、真誠的信任。 信任意味著一種凝聚力的產生，高效的團隊成員必須學會彼此欣賞、信任，勇于承認自己的錯誤、弱點，還要樂于認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。 在理論上，這并不很困難。但當一個管理者面對著一群有成就的、驕傲的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰(zhàn)。而惟一能夠發(fā)動他們的辦法，就是領導 本人率先做出榜樣。 團隊領導如何贏得成員的信任呢？威爾遜和喬治在《團隊領導生存手冊》中指出，要建立隊內的信任，團隊領導應該做好以下 9點： （ 1）必須知道自己所做的事是否對建立團隊內部的信任有意義； （ 2）能識別同伴間的不信任以及不信任對團隊的不良影響； （ 3）要知道如何避免信任陷阱，如隨便猜疑別人、掩飾自己、不守承諾、打擊報信人、混淆信息、糖衣炮彈等 （ 4）在陷入信任陷阱時，有自己信任和尊重的人來提醒自己； （ 5）坦率表達自己的看法； （ 6）善于傾聽別人的談話 （ 7）適當?shù)臅r候，承認自己不全知道所有的解決辦 法； （ 8）讓別人提供反饋意見，同時要對他們的意見作出合理的、恰當?shù)姆答仯? （ 9）要告訴別人，你是非常信任他們的。 、良性的沖突。 對于一個團隊來說，最大的阻礙莫過于沖突的發(fā)生。當然，團隊中的沖突是不可避免的，能否處理好沖突決定著團隊的團結性和發(fā)展。 高明的領導者絕對能夠認識到，這些沖突所帶來的影響并能找到解決的方法。他們能夠分得清什么是“破壞性沖突”和“建設性沖突”。所謂建設性沖突實際上是一種良性沖突，一般來說，凡雙方目的一致而手段或途徑不同的沖突，大多屬良性沖突。這類沖突對于實現(xiàn)企業(yè)目 標是有利的；而破壞性沖突往往是因為雙方目的不一致造成的。 管理者和他的團隊需要做的，就是要學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當?shù)摹⒔ㄔO性的沖突。這是一個雜亂的、費時的過程，但卻是不能避免的。否則，團隊精神的建立就是不可能完成的任務。 被奉為成功企業(yè)家典范的通用電氣前任 CEO 杰克 ?韋爾奇十分重視建設性沖突的積極作用。他認為，開放、坦誠、建設性沖突和不分彼此，是他的惟一管理規(guī)則—— 企業(yè)須反對盲從，每位員工都應有表達反對意見的自由和自信，把事實擺在桌面上討論，并能尊重不同意見。韋爾奇稱此為建設性沖突的開放式辯論 風格。正是建設性沖突培植了 GE 的獨特企業(yè)文化，也成就了韋爾奇的曠世偉業(yè)。 “日本的愛迪生” —— 索尼公司總裁盛田昭夫從管理實踐中早就體會到，激發(fā)良性沖突可以讓員工表達出不滿、發(fā)表批評意見。他認為，對企業(yè)而言，良性沖突非但不是不幸，反而利于培養(yǎng)上下級一體的工作關系，使組織少冒風險。盛田昭夫常常鼓勵員工公開提出意見，即使對上司，也不要怕因公開提意見而與之發(fā)生沖突。他認為，“不同意見越多越好，因為它帶來的最后結論必然更為高明，會減少公司犯錯誤的風險”。 國內也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。聯(lián)想集團的聯(lián)想研究院有三條議事規(guī)則：缺乏反對意見的重大決策須慎重決定；提倡建設性沖突；只有專家，沒有權威。倡導良性沖突，使得聯(lián)想研究院造就了對事不對人的氛圍，它令聯(lián)想新產品層出不窮。 、堅定不移地執(zhí)行。 團隊精神的培育不是一句口號，一個形式，而是一項大工程。要把這一重大工程建設下去，就必須堅定不移地繼續(xù)下去，而不是半途而廢，無果而終。要成為一個具有凝聚力的團隊，管理者必須在信息、意見上做出決策，并一以貫之地實施下去。 企業(yè)的本質說到底就是領導 者按市場需求預設一個目標，然后組織人員對此目 標予以堅決的操作實現(xiàn)。更簡約地說，企業(yè)的本質就是執(zhí)行。顯然，在目標 ——執(zhí)行 —— 結果這一企業(yè)基本流程中，目標的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事；結果的好壞，那也是一個企業(yè)在“很久很久以后”才能統(tǒng)計出來的數(shù)字；而企業(yè)在一年 365天里的常態(tài)，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業(yè)目標不斷奔忙、不斷努力完成任務的那個過程。這才是企業(yè)生生不息的原因。所以一個企業(yè)實質上就是一個執(zhí)行團隊。 由此可以推知，企業(yè)失敗通常由兩種原因導致：一是目標 (戰(zhàn)略 )制定錯誤，一是執(zhí)行不力 —— 從 領導者、中層干部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執(zhí)行過程”中，那么他們執(zhí)行的績效，此時顯然決定著企業(yè)的命運 —— 具體而言，他們在執(zhí)行中體現(xiàn)出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質、應變等因素的優(yōu)劣，此刻都將成為企業(yè)命運真正的決定性力量。這就是執(zhí)行力。 沒有執(zhí)行力就沒有競爭力。東北一家國有企業(yè)破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結果不到一年，企業(yè) 扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，無條件地執(zhí)行。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業(yè)的本質。 團隊精神并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經成功的領導時，它極其難以實現(xiàn)。團隊精神并非不值得經歷這些艱辛，但其回報率低且又代