【文章內(nèi)容簡介】 顧客的需求。 – 優(yōu)點：①使企業(yè)更好的做到以顧客為中心，能更快掌握顧客的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；②有利于顧客對企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便的選擇產(chǎn)品。 – 缺點：按用戶分類有難度，且容易造成忽視或放棄一部分用戶。 零售服務(wù)部經(jīng)理 批發(fā)服務(wù)部經(jīng)理 政府機(jī)構(gòu)服務(wù)部經(jīng)理 營銷副總裁 顧客部門化組織圖 地區(qū)部門化 – 地區(qū)部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立部門。 由于一些國際性、全國性的大型組織在管理活動上受到信息溝通以及交通的限制，更重要的是各地區(qū)在社會、文化方面有著不同特點，組織在各地區(qū)所處環(huán)境的變化也不盡相同，所以在某些情況下按照地理區(qū)域劃分部門可以更好地針對本地區(qū)的特點制定管理政策、組織經(jīng)營活動，也便于各部門迅速地對本地區(qū)環(huán)境的變化做出反映。 – 跨國公司或全國性大公司都采用部門化的劃分方法 – 優(yōu)點：①責(zé)任到區(qū)域，每個區(qū)域都是一個利潤中，每個區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；②放權(quán)到區(qū)域，每個區(qū)域都有其特殊的市場需求和問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際；③有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；⑤每一個區(qū)域主管都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 – 缺點：①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間、空間上的限制，總部難以控制；③由于總部與各區(qū)域遠(yuǎn)，難以集中開展經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。 華東地區(qū)銷售 總經(jīng)理 華南地區(qū)銷售 總經(jīng)理 華北地區(qū)銷售 總經(jīng)理 銷售副總裁 地區(qū)部門化組織圖 過程部門化 – 根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的流程劃分部門 – 優(yōu)點：①充分利用專業(yè)與技能帶來的經(jīng)濟(jì)性；②簡化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能。 – 缺點：①部門間協(xié)作困難；②只有最高層對利潤負(fù)責(zé)，各部門忽視整體，只注重某一細(xì)節(jié)；③不利于培養(yǎng)綜合管理人員。 沖壓車間主任 焊接車間主任 電鍍車間主任 工廠主管 制造廠過程部門化組織圖 管理幅度 – 管理幅度（ Span of control）是指一名管理人員直接有效的指揮下級人員的數(shù)量。 – 美國管理顧問林德爾 厄威爾 ? 注意力 ? 理論：一個人的 ? 注意力跨度 —能同時給予注意的事項數(shù)目 —是有限的 ? ； ? 沒有一個管理者能直接有效管理超過五個或者至多六個工作互相連鎖下屬 ? ；對所有上級主管人員來說，理想的下級人數(shù)是 4人，而在組織最底層，賦予他們的責(zé)任是完成具體任務(wù)而不是管理他人，這個人數(shù)可以是8~1人。 二、組織層次與管理幅度 – 法國管理咨詢專家格蘭丘納斯認(rèn)為：要建立一個適當(dāng)?shù)墓芾矸?，必須考慮管理人員與下屬可能存在的復(fù)雜人際關(guān)系。當(dāng)管理幅度以幾何級數(shù)增加時，管理人員與下屬間的潛在人際關(guān)系也以幾何級數(shù)增加。他把員工之間的關(guān)系風(fēng)分為三種類型：①直接關(guān)系：上級直接與下級發(fā)生一對一關(guān)系；②交叉關(guān)系：下屬人員彼此間的關(guān)系；③組合關(guān)系：上級與下屬群體的各種可能組合關(guān)系。 – 格蘭丘納斯?jié)撛谌穗H關(guān)系公式 ()nN n n?? ? ?121? 影響管理幅度的因素 – 領(lǐng)導(dǎo)的能力 – 下級的素質(zhì) – 任務(wù)、權(quán)限、授權(quán)的明確 – 計劃的周全 – 信息的暢通 – 管理問題復(fù)雜的程度 – 組織的內(nèi)聚力 組織層次 – 組織層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。 – 管理幅度與組織層次的關(guān)系：管理幅度寬，組織層次少；管理幅度窄，組織層次多。 ? 在給定規(guī)模條件下 ， 管理層次與管理幅度成反比 。 ? 分為高長式（窄幅度）組織結(jié)構(gòu)和扁平式（寬幅度）組織結(jié)構(gòu)。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 管理幅度 4人 組織層次 7層 一線人員總數(shù) 4096 管理人員總數(shù) 1365人（ 1~6層人數(shù)總和） 管理幅度 8人 組織層次 5層 一線人員總數(shù) 4096 管理人員總數(shù) 585人（ 1~4層人數(shù)總和） 組織層次與管理幅度的關(guān)系 管理幅度與管理層次的關(guān)系 – 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織的規(guī)模越大，作業(yè)人員越多，所需要的管理層次就越多。 – 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)越多，所需要的管理層次就越少。 高長式（窄幅度）組織 優(yōu)點： 便于監(jiān)督、控制，上下級迅速溝通 缺點： 上司對下級工作時間過多，組織層次過多，信息傳遞緩慢，管理成本高 扁平式（寬幅度）組織 優(yōu)點： 上級采用授權(quán)，節(jié)約管理費用，組織靈活，決策速度快，有利于培養(yǎng)下屬員工。 缺點： 管理幅度寬，主管人員負(fù)擔(dān)重，容易出現(xiàn)決策失誤 高長式組織與扁平式組織 三、組織中的權(quán)利分配 集權(quán)與分權(quán) – 分權(quán)就是上級把其決策權(quán)分給下級組織機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人，以便他們能行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，自主解決某些問題，履行其工作職責(zé)。 – 集權(quán)是指把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。 ? 集權(quán) 強(qiáng)調(diào)組織權(quán)力的統(tǒng)一和完整使用，有利于政令統(tǒng)一，形成較強(qiáng)的組織合力，統(tǒng)籌利用組織資源。但過分集權(quán)不利于發(fā)揮下級的積極性，易使組織的長期績效受到影響，也不符合當(dāng)代民主化的大趨勢；同時，對大型組織而言，過分集權(quán)會降低組織的適應(yīng)能力，使高層管理者陷于日常事務(wù)之中，并降低決策的質(zhì)量和速度 ? 分權(quán) 能激發(fā)下級的工作熱情和責(zé)任心，可增加組織的靈活性和適應(yīng)能力，有時還能提高決策的質(zhì)量和速度。但有可能出現(xiàn)各自為政的現(xiàn)象，不利于維持