【文章內容簡介】 湘， 1998)從哲學角度闡 述了對危機的認知，可以表述為 ： “危機是企業(yè)發(fā)展過程中因若干方面的矛盾 激 化而導致的一種非常規(guī)的狀態(tài)，是事物矛盾的一種特殊表現(xiàn) ?！秉S攸 立等人 （黃攸立等人， 2020） 則認為危機具有普遍性、危害性、復雜性、兩重性、緊迫性和關注性六種性質。 【 21】 盡管這些學者的表述方式各不相同，但都指出了危機的實質性，即危機具有12 普遍性、突發(fā)性、不確定性、轉折性、危害性和兩重性等性質。如果處理得好將極大地促進企業(yè)的發(fā)展，危機轉化為轉機 ； 反之，處理得不好將會給企業(yè)帶來很大的 損失，甚至導致企業(yè)崩潰。 企業(yè)危機管理理論 和其它管理理論類似，對危機管理定義也存在著廣泛的爭議。學者對危機管理的界定主要有以下幾種 : 中國臺灣學者邱毅 認 為 ： 危機管理是組織體為降低危機情境 所帶來的威脅，所進行的長期規(guī)劃與不斷學習、反饋的動態(tài)調整過程。 【 14】 美國學者 Steven Fink認 為 ： 危機管理是對于企業(yè)前途轉折點上的危機，有計劃地 挪 去風險與不確定性，使企業(yè)更能掌握自己前途的藝術。 【 15】 日本學者龍澤正雄 (Simon A Booth， 1993)認為 ：危機管理是發(fā)現(xiàn)、 確認、分析、評估、處理危機的過程。 由上述可見，有關危機管理的界定，目前的學者看法不盡相同。多數(shù)定義側重于企業(yè)發(fā)生危機后的應付對策 。基于這一點，筆者認為：危機管理是指在危機爆發(fā)前，對危機癥兆進行有效識別，盡量 采取措施預防危機產生，而在危機爆發(fā)后，要以最迅速、有效的方法應對危機，使組織轉危為安。 企業(yè)危機管理的目的就是要在危機未發(fā)生時預防危機的發(fā)生，而在危機真的發(fā)生時，采取措施減少危機所造成的損害，并盡早從危機中恢復過來。 日常危機管理包括危機風險識別、危機風險評估、危機風險預防和控制 措施 、危機反應和恢復計劃、演習和培訓、危機反應和恢復計劃的調整、建立危機預警體系。日常危機管理是組織日常工作的一部分，是組織正常運行時，居安思危，對將來可能發(fā)生的危機進行預防，并減輕將來危機發(fā)生時可能造成的損失。 危機事件管理是對危機即將發(fā)生和己經發(fā)生的危機進行管理，這些管理措施是為了阻止危機的發(fā)生、減輕危機的損害和更好地從危機中恢復過來，并抓住危機中存在的機會。事后還要總結經驗和教訓，加強自身的危機管理能力。 13 企業(yè)人力資源管理理論 的定義 人力資源管理（ Human Resource Management 簡稱 HRM）囊括了 人力資源經濟活動的總流程，是指運用現(xiàn)代的科學技術和管理理論 ，對與一定的物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使物力、人力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)囊龑?、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。 它是研究組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術。 【 2】 14 第 三章 企業(yè)人力資源危機管理的現(xiàn)狀及分析 一般企業(yè)人力資源管理存在的危機 1． 組織學習力危機 如果組織目光短淺，滿足于暫時的成績不求進步，面對殘酷的競爭，一招不慎，就會陷入危機，導致滿盤皆輸。尤其是在知識 經濟 和網絡時代，組織不僅要學習，提高學習力，而且學習的層面應該更廣泛。 2． 制度危機 所謂制度 是指確保建立一個社會或一種經濟秩序的合作與競爭關系的各種規(guī)則。它提供了各種 模式， 使得每一個人都處在它的有形或無形的約束下，從而規(guī)范個人的行為。 3． 人才使用不當危機 例如創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者雖然高居總經理等職位， 但為了生存而必須親自上第一線，這從管理學角度來看屬于一種資源的不合理配置。管理效能必然會受到影響。再例如，鄭州亞細亞發(fā) 展如火如荼時期， 忙于擴張店鋪數(shù)量，人才短缺，亞細亞領導竟然從西安招回數(shù)百名青年，短期培訓后，老總對著花名冊，憑五官、口齒委以重任，出現(xiàn)了嚴重的低級人才高級使用的現(xiàn)象?？上攵@些缺乏經驗和能力的員工，一旦走向重要的工作崗位，可能會隨時給企業(yè)帶來危機。斯賓賽 通過對于勞動力市場長期的觀察發(fā)現(xiàn)，在勞動力市場存在著用人單位與應聘者之間的信息不對稱情況。 4． 人才流失危機 員工流失和管理人員流失是人 才流失危機的兩種主要表現(xiàn)形式。零點調查于2020年 8月，針對京滬兩市 478家資產規(guī)模在 500萬元以上的企業(yè)的中高層管理人員進行的隨機抽樣電話調查表明： ％的國有企業(yè)經歷過或者正在經歷著員工離職率高所造成的危機：而經歷過或者正在經歷著中高層管理人才意外離職所導致的危機的國有企業(yè)比例高達 42％：有同樣遭遇的外企和私營企業(yè)的比例分別只有％和 ％。 15 人們普遍認為只有高層管理者的流失對企業(yè)的打擊是重大的。 5． 人力資源內耗危機 人力資源內耗是指人力資源整體效用小于單個個體效用之和。即由于人力資源管 理不當，導致員工潛能抑止、相互力量抵消等資源損耗的狀況。 企業(yè)人力資源內耗主要體現(xiàn)在： （ 1） 嚴格制度下的消極怠工。 （ 2） 人際關系緊張 國有企業(yè)人力資源管理存在的危機 國有企業(yè)在我國經濟發(fā)展中占有絕對的地位 , 掌握著國家的經濟命脈 , 是我國經濟發(fā)展的物質基礎。隨著我國加入 WTO, 國企面臨的是全球的發(fā)展競爭 , 并且競爭會越來越激烈。然而我國的國有企業(yè)脫胎于舊的計劃經濟體制 , 隨著經濟的發(fā)展 , 表現(xiàn)出越來越多的制度上的弊端。其中一個最突出的表現(xiàn)是人才外流。每年都有不少國企被兼并或者宣布破產。研究發(fā)現(xiàn) , 在眾多原因中 , 人力資源管理問題占了最主要的方面。在我國國企發(fā)展過程中 , 加強人力資源管理問題已經迫在眉睫。 企業(yè)對人力資源的管理與開發(fā)的重要性認識不足 我國國有企業(yè)大多都是計劃經濟時代建立起來的老企業(yè) , 存在著政企不分的現(xiàn)象。雖經過了近幾年的現(xiàn)代企業(yè)制度建設 , 人事管理方面有了很大的改善 , 但是仍表現(xiàn)出受封建管理思想的影響 , 習慣沿用傳統(tǒng)的行政級別制度。人事安排上還采用“一個蘿卜一個坑”的辦法 , 按先來后到的順序 , 提級晉升。古人云 :“得人心者得天下” , 企業(yè)也是一樣 , 人才的得失關系到企業(yè)的 興衰。在對待用人問題上 , 國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩 , 要重視人才 , 樹立大人才觀。另外 , 要建立以“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”為原則 , 制度規(guī)范 , 透明公正 , 運行有序 , 擴大識人視野 , 廣開進賢渠道 , 造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。同時 , 引入競爭制度、監(jiān)督體制 , 使人才能上能下 , 盡量做到人盡其才。 16 缺乏有效的員工培訓 我國國企 , 尤其是冶金、礦業(yè)、紡織等行業(yè)的企業(yè) , 生產工藝比較成熟 , 所以在引進人才及使用人才的過程中 ,存在著重使用 而 輕培訓 , 提倡在工作中進行培訓 , 培訓方式主要采用師 傅帶徒弟的形式 , 而沒有 結合 采用專業(yè)化、脫崗培訓的方式。培訓目標不明確 , 缺乏長遠規(guī)劃 , 措施不落實 ,致使培訓效果不佳 , 使得我國國企員工整體素質技能與外資企業(yè)相比缺乏競爭力。 激勵手段無效 。 我國大部分國有企業(yè)仍套用國家規(guī)定的工作標準 , 在制訂工資標準時 , 沒有考慮到各職能部門之間的專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力要求的差異 , 不同職能部門同級職位薪酬設計上施行“一刀切” , 不重視知識勞動 , 存在著嚴重的工資分配上的平均主義現(xiàn)象。 。我國國有企業(yè)普遍存在對企業(yè)文化的片面認識 , 把企業(yè)文化政治化、口號化、文體化 , 甚至有的企業(yè)還認為企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的環(huán)境 , 并且一旦制定 , 經久不變 , 把企業(yè)文化看作企業(yè)的裝飾品 , 而沒有也不可能喚起員工的認同和覺醒 。 績效考核不科學 國有企業(yè)要用好人才、留住人才 , 就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。國有企業(yè)大多采取傳統(tǒng)的績效考核方法，而傳統(tǒng)的績效考核使用的因素，如態(tài)度，忠誠，品格等都是難以衡量的，而且這些因素可能與員工的工作業(yè)績沒有很大的關系，導致績效考核失去公正性；國有企業(yè)等級觀念明顯 ，一些承擔結論性權威角色的評價者常常對員工嚴加防范，影響員工的發(fā)展、士氣和工作效率；主觀因素影響，在進行績效考核時，可能對員工的個人特征，如種族，性別，年齡，外貌等方面存在偏見，使得考核不合理。 17 第四章 企業(yè)人力資源的危機管理策略 一般企業(yè)人力資源的危機管理策略 1．建設學習型組織 組織學習被視為組織不斷提高并保持系統(tǒng)適應能力的重要手段。而學習型組織則被看作是通過持續(xù)有效地組織學習獲得生存與發(fā)展機會的組織形態(tài)。關于學習型組織的定義并沒有一個統(tǒng)一的認識，本文比較認同以下定義 ： 學習型組織 【 19】是 指能夠敏銳地觀察到內外部環(huán)境的各種變化，通過制度化的機制或有組織的形式捕獲信息、管理和使用知識，從而增強群體的能力，對各種變化進行及時調整，使得群體作為一個整體系統(tǒng)能夠不斷適應環(huán)境變化而獲得生存和發(fā)展的一種新型組織形式。 理想的學習型組織具有以下五個特征 ： （ 1）精簡： （ 2）扁平化 （ 3）共同的愿景： （ 4）自主管理： （ 5）善于學習 ： 隨著時代的變化，文化的內涵可能有所變化，因此，要求我們具有自我否定的勇氣、辨別是非的能力以及承受挫折和失敗的心理準備。在原有的文化基礎上，需要推陳出新，創(chuàng)立新的企業(yè)文化。 只有這樣才能適應多變的競爭環(huán)境。 2．推進 制度變革 針對制度存在的問題， 修正或重新編訂制度。例如 ，針對人力資源管理中選人和用人環(huán)節(jié)的失誤， 在組織成立之初和發(fā)展過程中， 建立并完善科學的招聘篩選制度，建立組織內部的選拔標準，慎選員工。 3． 推行績效管理 ，