【文章內(nèi)容簡介】 家意見發(fā)和德爾斐法，定量方法主要是層次分析法。、德爾斐法。它是一種背對背的集體決策咨詢方法。他不需要成員正式出席會(huì)議，一般通過匿名的通訊聯(lián)系，群體成員各自充分發(fā)表自己的觀點(diǎn)，然后以系統(tǒng)的、獨(dú)立的方式綜合他們的判斷。德爾斐法最早由美國蘭德公司研究提出。、層次分析法它是幫助決策者在決策過程中確定優(yōu)先秩序的一種靈活而有效的方法。、德魯克在《管理的實(shí)踐》書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制“目標(biāo)管理法把實(shí)踐工作績效與預(yù)測目標(biāo)相比較進(jìn)行評價(jià)，是普遍使用的一種績效評價(jià)方法。、基于目標(biāo)管理的績效評價(jià)法主要包含以下四個(gè)階段： 第一個(gè)階段：績效目標(biāo)計(jì)劃第二個(gè)階段：績效指導(dǎo)第三個(gè)階段：績效檢查第四個(gè)階段：激勵(lì)、目標(biāo)管理法的優(yōu)勢和不足（1）目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)第一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可以提高員工對工作目標(biāo)的認(rèn)同剛使得管理人員從事必躬親的煩瑣事物中解脫出來，把更多精力放到綜合管理當(dāng)中來。對于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。（2）目標(biāo)管理法的不足首先，目標(biāo)管理法的假設(shè)，僅僅用結(jié)果衡量績效并不全面。其次，工作過程本身也很重要。第三．為不同部門或崗位設(shè)置目標(biāo)的難易程度難以掌握。第四，引導(dǎo)下屬完成短期目標(biāo)，同時(shí)兼顧長期目標(biāo)，則是需要解決的一個(gè)難題。第五，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，企業(yè)工作容易陷于混亂。、圖尺度評價(jià)量表法的特征是：列出績效評估的維度或者考核內(nèi)容要素，并給出評價(jià)尺度。圖尺度評價(jià)量表法最大的不足是：它沒有明確的規(guī)定每個(gè)評價(jià)等級的分?jǐn)?shù)適合何種具體情況。、行為錨定評價(jià)量表法是以圖尺度評價(jià)量表法和關(guān)鍵行為事件法為基礎(chǔ)開發(fā)出來的評估方法。行為錨定評價(jià)量表法的優(yōu)點(diǎn)是，它通過全面、準(zhǔn)確的績效維度的定義來提哦高績效評估的信度。、消極行為：當(dāng)一個(gè)顧客來抱怨產(chǎn)品性能問題時(shí)，維修工和怒氣沖沖的顧客吵了起來。、評價(jià)中心法，也被稱為情景模擬評價(jià)法，是一種模擬工作評價(jià)法。、排序法將一個(gè)部門內(nèi)部所有員工按照績效水平排出一個(gè)順序，有兩種排法。、強(qiáng)制分配法該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定號各等級在被評估者總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級。、（1）強(qiáng)迫分配法的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)： 第一，等級清晰，操作簡便。第二，刺激性強(qiáng)。第三，強(qiáng)制區(qū)分。（2）強(qiáng)迫分配法的不足：由于這種分配是“強(qiáng)迫”的，沒有商量的余地，在實(shí)施中往往會(huì)遇到下列問題： 第一,團(tuán)隊(duì)合作問題。第二，分?jǐn)?shù)的公正性問題。第三，結(jié)果的運(yùn)用問題。、“強(qiáng)制分配法”較之其他的考評辦法，更需要文化的吻合。、如果被評估者的總數(shù)為n，按照兩兩比較的規(guī)則，每一考評維度的對比次數(shù)就是n(n1)/2。、360度的基本內(nèi)涵度績效評價(jià)方法是由被評價(jià)人的上級，同級人員、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及被評價(jià)者本人擔(dān)任評價(jià)者，從各自不同角度對被評價(jià)者進(jìn)行全方位的評價(jià)，再通過反饋程序?qū)⒃u價(jià)結(jié)果反饋給被評價(jià)者，以達(dá)到改善被評價(jià)者工作行為，提高工作績效的目的。、360度的優(yōu)點(diǎn)（1）比較公平公正（2）減少了考核結(jié)果的偏差。（3）有利于組織成員之間的溝通度的缺點(diǎn)綜合各方面信息增加了評價(jià)系統(tǒng)的復(fù)雜性。有可能產(chǎn)生相互沖突的評價(jià)占用更多時(shí)間，費(fèi)用耶較高。、同級人員指被評價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他人員或組織中與被評價(jià)者處于相同層次并與其有經(jīng)常聯(lián)系的人員，有時(shí)也被稱為被評價(jià)者的內(nèi)部客戶。同級人員參與評價(jià)，這是一個(gè)極為有力的激勵(lì)因素。、關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價(jià)被評價(jià)者績效的可量化的或可行為化的指標(biāo)體系。它必須是可量化的。也必須是可以行為化的。、關(guān)鍵績效指建立的意義（1）通過PKI體系的設(shè)計(jì)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（2）可以通過KPI體系的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工的行為，使KPI體系成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施工具。（3）KPI體系保證員工對立足于KPI而建立的價(jià)值評價(jià)體系的認(rèn)同，從而激勵(lì)與約束員工行為、。（4）設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，能幫助管理者確定工作重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)的整體核心競爭力。（5）通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立達(dá)成的承諾，員工與管理人員可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。、建立KPI體系應(yīng)遵循的原則必須遵循的一般原則就是SMART(Specific,指特定的：Measurable指可量度的：Attainable，指可實(shí)現(xiàn)的。Relevent，指現(xiàn)實(shí)相關(guān)的；Timebound，指有限的)原則，具體表現(xiàn)：目標(biāo)導(dǎo)向注重工作質(zhì)量可操作性強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過程三個(gè)層次的責(zé)任明確、績效標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，其下限為基本標(biāo)準(zhǔn)，上限卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對被評價(jià)對象而期望達(dá)到的水平。每個(gè)被評價(jià)對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平；卓越標(biāo)準(zhǔn)是指被評價(jià)對象未做要求和期望，但是可以達(dá)到的績效水平。、標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、具有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在次基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)即績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法的成功關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)。、KRA是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量，它是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要依據(jù)。、KPI指標(biāo)根據(jù)其性質(zhì)可分為四種類型：數(shù)字型KPI，如利潤額、銷售收入等；時(shí)限性KPI，如交貨期、投訴相應(yīng)期、供應(yīng)周期等；項(xiàng)目型KPI，如技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目、管理制度建設(shè)項(xiàng)目、項(xiàng)目分析等；混合型KPI，包含以上兩種或兩種以上性質(zhì)，如某項(xiàng)目工程既有成本。、制定具體崗位的績效指標(biāo)時(shí)，一般從兩方面進(jìn)行考慮；對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。、平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和來自波士頓的滾問諾頓兩個(gè)人共同開發(fā)。平衡記分卡是一個(gè)將企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到可行的目標(biāo)，可衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施工具。、平衡記分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)/成長。、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體；、平衡記分卡的運(yùn)作基本程序一般經(jīng)過四個(gè)基本程序：建立愿景，溝通、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)。、平衡記分卡運(yùn)作中需要注意的問題（1）高層管理者的充分參與和支持（2）實(shí)施平衡記分卡是提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)。（3）確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。（4）明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)。（5）建立較完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)（6）暢通的溝通、