【文章內(nèi)容簡介】 “召回門”事件。無論是媒體，還是消費者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動，觀望其面對危機(jī)的態(tài)度和行為。通過媒體報道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負(fù)責(zé)，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對豐田的指責(zé)，“道歉來得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。有人說，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴(kuò)張；有人說，此次事件的本質(zhì)是美日兩國貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟(jì)較量。作為營銷人員，筆者不去分析這次危機(jī)事件背后的擴(kuò)張情況以及國與國之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C(jī)公關(guān)應(yīng)該要注意什么。“誠實”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個態(tài)度。那么，當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應(yīng)的挽救措施？我認(rèn)為，至少在以下5個方面做好相關(guān)工作。一、及時而誠懇的表態(tài)很多危機(jī)公關(guān)的書會告訴你，如何評估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機(jī)快速惡化，難以控制。就拿豐田這次“召回”事件來說，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時候，豐田公司并沒有及時向公眾積極表態(tài)，更沒有及時采取行動，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國國會”。這些行為對危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說是不應(yīng)該出現(xiàn)的。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時，應(yīng)及時而誠懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯誤，而不能“走一步看一步”。因為，危機(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。二、快速而誠實的行動快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場大難，但行動太慢而招致了滅頂之災(zāi)。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通告，并把自己對事件的態(tài)度及整改措施公布給社會公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長牛根生的“萬言書”并沒有帶來正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙?！罢\實”。然而，豐田在此事件中，行動不算快捷，無論是美國公眾，還是中國消費者，都覺得豐田的道歉來得太晚，整改措施也出臺得不夠及時。更值得一提的是，豐田章男來京的說明會，在“誠實”上仍然有疑點。說明會現(xiàn)場，雖然到場的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭取提問機(jī)會，但現(xiàn)場提問話筒卻很巧妙地傳遞到了一個又一個溫和、簡單的問題上，引起了在場媒體的強(qiáng)烈不滿，不少人覺得這場會議記者提問是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說明會的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長春的記者提問，后來是天津的記者提問（注：長春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個記者的提問似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問的機(jī)會都沒有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無疑在“誠實”上給豐田丟分。三、切莫與公眾辯論當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)時，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬不要因為自己有理而與公眾講理或辯論。在“”的捐款活動中，萬科董事長王石為什么受到公眾那么大的批評和指責(zé)？主要原因就在老人家通過媒體和自己的博客，試圖與公眾進(jìn)行辯論，想通過“講理”來“說服”公眾。但事實已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機(jī)瞬間被放大。當(dāng)公眾情緒失控的時候，當(dāng)所有人認(rèn)為“你有事”的時候，任何辯解都是無濟(jì)于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會火上澆油，讓事態(tài)進(jìn)一步惡化。豐田在此事件中，其實也不同程度地犯了這種錯誤。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因為腳墊和踏板問題，與電子控制系統(tǒng)無關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實，但這種辯解起作用了嗎？事實告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？四、一律一視同仁在一家通信企業(yè)的咨詢項目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級別來確定響應(yīng)速度。筆者對此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。根據(jù)相關(guān)媒體報道，豐田在同樣的汽車召回上，美國車主的待遇與中國車主完全不同。在美國，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對親自駕車返廠召回的消費者補(bǔ)貼交通費用，并在汽車修理期間，提供同型號車輛使用。而在中國，他們并沒有實施這種待遇。這種“區(qū)別對待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場。在類似“區(qū)別對待”方面，豐田幾乎處處犯錯。在豐田章男的中國說明會上，有記者問“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說：“可以這樣說，汽車是由道路創(chuàng)造出來的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國、在中國及不同的國家都會有不同的地方?！边@就是這位跨國公司總裁在處理危機(jī)事件中的表現(xiàn)。五、及時通報處理事件的進(jìn)程在危機(jī)事件中，通報結(jié)果并不是說把事情全部處理完畢之后開一個新聞發(fā)布會就完了，而是對處理的每個階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報，讓公眾看到企業(yè)對此事件的處理進(jìn)程。豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認(rèn)為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問題的所有環(huán)節(jié)并及時被公眾知曉才行。在這一點，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機(jī)時，他們對事件的處理方式非常及時而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進(jìn)程及時予以通報，甚至當(dāng)時的電視廣告全部換成通報信息的渠道，把及時通報做到極致。后來，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過電視廣告向公眾及時通報相關(guān)處理進(jìn)程，同樣得到了良好的效果。因此，筆者覺得，危機(jī)事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時過多追求“利益”、過多強(qiáng)調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運。對危機(jī)事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過關(guān)，方法就算有所欠缺也會挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會無濟(jì)于事。因此，筆者希望，在此“危機(jī)四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負(fù)責(zé)任的理念，并保持良好而誠懇的態(tài)度將理念落實到實處，無論遇到什么事件，都要把“誠實”、“負(fù)責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會公眾的考驗，變“危機(jī)”為“機(jī)會”，進(jìn)而贏得消費者更高的忠誠。第三篇：豐田召回事件案例介紹2006年4月，因為一汽豐田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個月的一汽豐田銳志轎車普遍出現(xiàn)發(fā)動機(jī)油底殼機(jī)油滲 透現(xiàn)象。同年6月，豐田對故障車輛免費檢修，并將其保修期延長 一倍，以此來安撫憤怒的銳志車主。2008年12月，豐田因電動轉(zhuǎn)向系統(tǒng)（EPS）存在缺陷可能導(dǎo)致轉(zhuǎn) 向控制失靈，召回了12萬輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產(chǎn)的銳志、皇冠轎車。2008年10月，因手動變速器存在安全隱患，豐田召回8萬輛車。2009年4月，廣汽豐田因剎車系統(tǒng)缺陷召回26萬輛凱美瑞。天津一汽豐田在提交給質(zhì)檢總局的召回報告中披露，召回的原因與美國情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動面經(jīng)過長時間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)（A/C除外）時，在滑動面發(fā)生結(jié)露，使摩擦增大，使用油門踏板時有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時會發(fā)生卡滯，車輛不能及時減速，影響行車安全。豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問題。豐田社長豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場份額地目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭奪戰(zhàn)。案例背景豐田汽車公司（トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質(zhì)量大打折扣。在一項“你是否還會購買豐田汽車”的網(wǎng)上調(diào)查中，共有1萬多名網(wǎng)友參與，其中有73%的網(wǎng)友表示不會購買。豐田汽車銷量亦逐年下降。討論與分析從2007年9月至2月9日，豐田公司因質(zhì)量緣故共從全球召回 。據(jù)分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對于此次事件，法國主流媒