【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 “召回門”事件。無(wú)論是媒體，還是消費(fèi)者都將輿論的矛頭指向豐田，密切關(guān)注其一舉一動(dòng)，觀望其面對(duì)危機(jī)的態(tài)度和行為。通過(guò)媒體報(bào)道大家看到，隨著事態(tài)的發(fā)展豐田公司也采取了不少應(yīng)對(duì)措施，甚至公司總裁在美國(guó)國(guó)會(huì)的聽證會(huì)上掉著眼淚表示對(duì)此事件負(fù)責(zé)，并及時(shí)跑到中國(guó)向中國(guó)消費(fèi)者道歉。然而，多數(shù)媒體并沒有因此而改變對(duì)豐田的指責(zé)，“道歉來(lái)得太遲”、“道歉的態(tài)度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負(fù)面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。有人說(shuō)，此次“召回”事件的原由是豐田公司低成本擴(kuò)張；有人說(shuō)，此次事件的本質(zhì)是美日兩國(guó)貿(mào)易保護(hù)戰(zhàn)；也有人斷言，這是北美和亞洲之間的一次經(jīng)濟(jì)較量。作為營(yíng)銷人員，筆者不去分析這次危機(jī)事件背后的擴(kuò)張情況以及國(guó)與國(guó)之間摩擦與沖突，只是從品牌管理的角度談?wù)勎C(jī)公關(guān)應(yīng)該要注意什么?！罢\(chéng)實(shí)”、“敢于負(fù)責(zé)任”是危機(jī)公關(guān)最重要的兩個(gè)態(tài)度。那么，當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，企業(yè)到底如何端正自己的態(tài)度，又如何在良好的態(tài)度下開展相應(yīng)的挽救措施？我認(rèn)為，至少在以下5個(gè)方面做好相關(guān)工作。一、及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)很多危機(jī)公關(guān)的書會(huì)告訴你，如何評(píng)估危機(jī)的性質(zhì)，又如何保護(hù)企業(yè)的利益，說(shuō)得頭頭是道。然而，令人遺憾的是，恰恰這種看似理性的“道理”和“方法”害了不少企業(yè)，最終讓危機(jī)快速惡化，難以控制。就拿豐田這次“召回”事件來(lái)說(shuō)，我相信在其總裁豐田章男等高管周圍不缺世界一流的公關(guān)公司，他們更不缺所謂的“道理”和“方法”。但事實(shí)又如何呢？當(dāng)事件處于萌芽期的時(shí)候，豐田公司并沒有及時(shí)向公眾積極表態(tài)，更沒有及時(shí)采取行動(dòng)，剛開始還不太承認(rèn)自己的汽車有問(wèn)題。更不可思議的是，據(jù)有關(guān)媒體透露，當(dāng)初的豐田章男還曾經(jīng)表示“不出席美國(guó)國(guó)會(huì)”。這些行為對(duì)危機(jī)事件而言是幼稚的，按理說(shuō)是不應(yīng)該出現(xiàn)的。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，尤其事件還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，應(yīng)及時(shí)而誠(chéng)懇的表態(tài)，勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不能“走一步看一步”。因?yàn)?，危機(jī)事件的惡化往往是爆炸式的，是情緒化的，如果你采用“走一步看一步”的觀望行為，往往跟不上事態(tài)的發(fā)展，最終招致更大的災(zāi)難。二、快速而誠(chéng)實(shí)的行動(dòng)快速，就是反應(yīng)速度，更重要的是危機(jī)事件前期的反應(yīng)速度。當(dāng)危機(jī)事件發(fā)生時(shí)，反應(yīng)速度一定要快捷，在第一時(shí)間做好最壞的打算，并為其開展相關(guān)處理措施。在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本應(yīng)該避免一場(chǎng)大難，但行動(dòng)太慢而招致了滅頂之災(zāi)。相比之下，伊利和蒙牛卻好很多，在處理事件的速度上表現(xiàn)出了非凡的速度，讓很多國(guó)際公司都嘆為觀止。他們看到事態(tài)不妙，幾乎在一夜之間在全國(guó)最權(quán)威的媒體上發(fā)布相關(guān)通告，并把自己對(duì)事件的態(tài)度及整改措施公布給社會(huì)公眾，得到了很好的效果。即便蒙牛董事長(zhǎng)牛根生的“萬(wàn)言書”并沒有帶來(lái)正面效果，但總體上還是讓公眾看到了蒙?！罢\(chéng)實(shí)”。然而，豐田在此事件中，行動(dòng)不算快捷，無(wú)論是美國(guó)公眾，還是中國(guó)消費(fèi)者，都覺得豐田的道歉來(lái)得太晚，整改措施也出臺(tái)得不夠及時(shí)。更值得一提的是，豐田章男來(lái)京的說(shuō)明會(huì)，在“誠(chéng)實(shí)”上仍然有疑點(diǎn)。說(shuō)明會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，雖然到場(chǎng)的數(shù)百位記者都在不停地舉手爭(zhēng)取提問(wèn)機(jī)會(huì)，但現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)話筒卻很巧妙地傳遞到了一個(gè)又一個(gè)溫和、簡(jiǎn)單的問(wèn)題上，引起了在場(chǎng)媒體的強(qiáng)烈不滿，不少人覺得這場(chǎng)會(huì)議記者提問(wèn)是事前安排好的。筆者也在網(wǎng)上看了說(shuō)明會(huì)的全部錄像，也有同樣的感覺。先是長(zhǎng)春的記者提問(wèn)，后來(lái)是天津的記者提問(wèn)（注：長(zhǎng)春和天津是豐田公司的生產(chǎn)基地），總共7個(gè)記者的提問(wèn)似乎都有故意的安排，一線的、權(quán)威的媒體連一次提問(wèn)的機(jī)會(huì)都沒有。這也許是公關(guān)公司的“高明”之處，但這種“高明”無(wú)疑在“誠(chéng)實(shí)”上給豐田丟分。三、切莫與公眾辯論當(dāng)危機(jī)事件爆發(fā)時(shí)，“管好自己的嘴”也是非常重要的原則，千萬(wàn)不要因?yàn)樽约河欣矶c公眾講理或辯論。在“”的捐款活動(dòng)中，萬(wàn)科董事長(zhǎng)王石為什么受到公眾那么大的批評(píng)和指責(zé)？主要原因就在老人家通過(guò)媒體和自己的博客，試圖與公眾進(jìn)行辯論，想通過(guò)“講理”來(lái)“說(shuō)服”公眾。但事實(shí)已經(jīng)證明，這種辯論反而引發(fā)了公眾的憤怒，一件本應(yīng)該可以避免的危機(jī)瞬間被放大。當(dāng)公眾情緒失控的時(shí)候，當(dāng)所有人認(rèn)為“你有事”的時(shí)候，任何辯解都是無(wú)濟(jì)于事的，如果你要走“辯解”路線，反而會(huì)火上澆油，讓事態(tài)進(jìn)一步惡化。豐田在此事件中，其實(shí)也不同程度地犯了這種錯(cuò)誤。當(dāng)初向公眾辯解，剎車失靈、突然加速是因?yàn)槟_墊和踏板問(wèn)題，與電子控制系統(tǒng)無(wú)關(guān)。也許他們的解釋真的符合事實(shí)，但這種辯解起作用了嗎？事實(shí)告訴我們，不僅沒有，反而讓事態(tài)快速惡化了?，F(xiàn)在又冒出“漏油門”，可謂一波未平一波又起，豐田還有底氣辯解嗎？四、一律一視同仁在一家通信企業(yè)的咨詢項(xiàng)目中，筆者看到，該企業(yè)把“客戶投訴”按照渠道的級(jí)別來(lái)確定響應(yīng)速度。筆者對(duì)此行為向客戶提出了意見，并建議他們放棄這種做法。企業(yè)一定要搞清楚，什么事情是可以區(qū)別對(duì)待的，而什么事情必須是一視同仁的。不能為了所謂的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，豐田在同樣的汽車召回上，美國(guó)車主的待遇與中國(guó)車主完全不同。在美國(guó)，豐田將提供“上門召回”的服務(wù)，并對(duì)親自駕車返廠召回的消費(fèi)者補(bǔ)貼交通費(fèi)用，并在汽車修理期間，提供同型號(hào)車輛使用。而在中國(guó)，他們并沒有實(shí)施這種待遇。這種“區(qū)別對(duì)待”讓公眾更加反感，不少車主上門鬧事，很多媒體也站在了他們的立場(chǎng)。在類似“區(qū)別對(duì)待”方面，豐田幾乎處處犯錯(cuò)。在豐田章男的中國(guó)說(shuō)明會(huì)上，有記者問(wèn)“是否豐田在海外的產(chǎn)品質(zhì)量不如日本本土產(chǎn)品質(zhì)量好而造成召回”時(shí)，豐田章男回答更是讓公眾一頭霧水，啼笑皆非。他說(shuō)：“可以這樣說(shuō)，汽車是由道路創(chuàng)造出來(lái)的，這句話怎么理解？即使同樣一款車，在不同國(guó)家和不同使用環(huán)境中，由于道路情況不一樣，使用情況也是不一樣的。舉個(gè)例子，像一道菜的口味一樣，同樣是麻婆豆腐這樣一道菜，在美國(guó)、在中國(guó)及不同的國(guó)家都會(huì)有不同的地方?！边@就是這位跨國(guó)公司總裁在處理危機(jī)事件中的表現(xiàn)。五、及時(shí)通報(bào)處理事件的進(jìn)程在危機(jī)事件中，通報(bào)結(jié)果并不是說(shuō)把事情全部處理完畢之后開一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)就完了，而是對(duì)處理的每個(gè)階段性成果都應(yīng)該進(jìn)行通報(bào)，讓公眾看到企業(yè)對(duì)此事件的處理進(jìn)程。豐田公司總裁豐田章男在媒體上承諾，處理此次事件的所有環(huán)節(jié)都要保證透明。筆者認(rèn)為這種態(tài)度很好，但需要提出的是，這一“透明”需要落到下一步的處理問(wèn)題的所有環(huán)節(jié)并及時(shí)被公眾知曉才行。在這一點(diǎn)，肯德基和高露潔曾經(jīng)做得相對(duì)較好。幾年前，肯德基身陷“蘇丹紅”危機(jī)時(shí)，他們對(duì)事件的處理方式非常及時(shí)而透明，并且每當(dāng)處理一件事情后都通過(guò)各種渠道向公眾公布結(jié)果，快速安撫公眾的情緒，得到了良好的公關(guān)效果。高露潔也表現(xiàn)不差，在多年前的“致癌物”事件中，他們同樣把事件的進(jìn)程及時(shí)予以通報(bào)，甚至當(dāng)時(shí)的電視廣告全部換成通報(bào)信息的渠道，把及時(shí)通報(bào)做到極致。后來(lái)，蒙牛也有效利用這一做法，在“三聚氰胺”事件中，通過(guò)電視廣告向公眾及時(shí)通報(bào)相關(guān)處理進(jìn)程，同樣得到了良好的效果。因此，筆者覺得，危機(jī)事件并可怕，可怕的是當(dāng)企業(yè)處理事件時(shí)過(guò)多追求“利益”、過(guò)多強(qiáng)調(diào)“方法”而忽略了“態(tài)度”。大家都知道一句名言：態(tài)度決定命運(yùn)。對(duì)危機(jī)事件來(lái)說(shuō)，這句話再也貼切不過(guò)了。在危機(jī)事件的處理上，態(tài)度比方法更重要。如果態(tài)度過(guò)關(guān)，方法就算有所欠缺也會(huì)挽回?fù)p失；而態(tài)度不好，再好的方法也會(huì)無(wú)濟(jì)于事。因此，筆者希望，在此“危機(jī)四伏”的年代，我們的企業(yè)一定要秉承一種積極的、負(fù)責(zé)任的理念，并保持良好而誠(chéng)懇的態(tài)度將理念落實(shí)到實(shí)處，無(wú)論遇到什么事件，都要把“誠(chéng)實(shí)”、“負(fù)責(zé)”的態(tài)度放在首位，真正經(jīng)得起社會(huì)公眾的考驗(yàn)，變“危機(jī)”為“機(jī)會(huì)”，進(jìn)而贏得消費(fèi)者更高的忠誠(chéng)。第三篇：豐田召回事件案例介紹2006年4月，因?yàn)橐黄S田工廠的空氣濕度與日本有很大不同，上市僅兩個(gè)月的一汽豐田銳志轎車普遍出現(xiàn)發(fā)動(dòng)機(jī)油底殼機(jī)油滲 透現(xiàn)象。同年6月，豐田對(duì)故障車輛免費(fèi)檢修，并將其保修期延長(zhǎng) 一倍，以此來(lái)安撫憤怒的銳志車主。2008年12月，豐田因電動(dòng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)（EPS）存在缺陷可能導(dǎo)致轉(zhuǎn) 向控制失靈，召回了12萬(wàn)輛汽車，包括2004年至2006年期間生 產(chǎn)的銳志、皇冠轎車。2008年10月，因手動(dòng)變速器存在安全隱患，豐田召回8萬(wàn)輛車。2009年4月，廣汽豐田因剎車系統(tǒng)缺陷召回26萬(wàn)輛凱美瑞。天津一汽豐田在提交給質(zhì)檢總局的召回報(bào)告中披露，召回的原因與美國(guó)情況相同，車輛由于油門踏板的踏板臂和摩擦桿的滑動(dòng)面經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間使用，在低溫的條件下使用暖風(fēng)（A/C除外）時(shí)，在滑動(dòng)面發(fā)生結(jié)露，使摩擦增大，使用油門踏板時(shí)有阻滯，可能影響車輛的加減速。極端情況下，油門踏板松開時(shí)會(huì)發(fā)生卡滯，車輛不能及時(shí)減速，影響行車安全。豐田自己也承認(rèn)質(zhì)量有問(wèn)題。豐田社長(zhǎng)豐田章男近日提出“質(zhì)量比數(shù)量更重要”，豐田宣布放棄奪取全球15%市場(chǎng)份額地目標(biāo)，從而退出全球銷量第一的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。案例背景豐田汽車公司（トヨタ自動(dòng)車株式會(huì)社，Toyota Motor Corporation；）是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。自2004年7月至2009年8月，豐田在中國(guó)共有24次召回，涉及車輛近120萬(wàn)輛。而同期豐田在中國(guó)市場(chǎng)售出的汽車也不過(guò)是130多萬(wàn)輛，也就是說(shuō)，豐田在中國(guó)平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田質(zhì)量大打折扣。在一項(xiàng)“你是否還會(huì)購(gòu)買豐田汽車”的網(wǎng)上調(diào)查中，共有1萬(wàn)多名網(wǎng)友參與，其中有73%的網(wǎng)友表示不會(huì)購(gòu)買。豐田汽車銷量亦逐年下降。討論與分析從2007年9月至2月9日，豐田公司因質(zhì)量緣故共從全球召回 。據(jù)分析，此次召回事件約使豐田公司損失 75億美元。對(duì)于此次事件，法國(guó)主流媒