【文章內(nèi)容簡介】 主要生產(chǎn)抽屜鎖系列、俄 式鎖 系列、銅掛鎖系統(tǒng)、四方鎖系列、榔頭鎖系列。其產(chǎn)品獲得同行的一致好評。 圖 1 某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 生產(chǎn)部 采購部 銷售部 人事部 財務(wù)部 車間 1 車間 2 車間 3 人力資源管理專業(yè) 2021 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 4 某企業(yè)人員分布狀況 某企業(yè) 是一家勞動密集型企業(yè)。 現(xiàn)有員工 269 人， 生產(chǎn)部員工占企業(yè)的比重極高， 共有 233 人 。 生產(chǎn)部下設(shè) 三 個 車間，每個車間配備一名車間主任。 生產(chǎn)部主要有普通員工和技術(shù)員工組成。 副總以上管理層人數(shù)極少，只有 3 人。有五 名 部門 經(jīng)理，其中銷售部有 18人，采購部 4 人，人事部 6 人，財務(wù)部 5 人。 （二）某 企業(yè) 核心員工激勵的現(xiàn)狀 某企業(yè)對核心員工 的 定義 結(jié)合 某企業(yè)的實際情況，可以 將 某 企業(yè)的核心員工定義為：在企業(yè)擁有核心技術(shù)、管理才能、或重要資源，從事企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，處于企業(yè)核心崗位，對企業(yè)的經(jīng)營起到重要作用并 在 某種程度上“不可代替”的員工。 某企業(yè)的核心員工包括：對企業(yè)經(jīng)營決策起決定性作用的任職者，如企業(yè)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理；直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤的任職者，如企業(yè)的銷售部 員工 ；對企業(yè)組織有全局影響的任職者，如人事部經(jīng)理、 財務(wù)部經(jīng)理 、采購部經(jīng)理 ； 專業(yè)技術(shù)人才，如公司專業(yè)技術(shù)骨干 ；工作表現(xiàn)優(yōu)異，高績效的普通員工。 某企業(yè)核心員工激勵的現(xiàn)狀 某企業(yè)雖然在員工 激勵上煞費苦心，付出大量心血 ， 但產(chǎn)生的效果并不理想。一方面，核心員工的流失率居高不下；另一方面， 核心員工的工作積極性不高 。 某企業(yè) 對員工的激勵主要以薪酬激勵為主。 薪酬制度主要采用崗位 工資制 ，實行一崗一薪制。 薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資、績效工資、年終獎。 工資根據(jù)崗位級別設(shè)立，崗位 級 別 越高 工資就越高，但是差距并不明顯。年終獎則與企業(yè)的短期效益掛鉤 。 在精神激勵 方面， 企業(yè)會表揚表現(xiàn)優(yōu)異的員工。 企業(yè) 較 重視員工素質(zhì)的提高和培訓(xùn)經(jīng) 費的投入， 會不定期 開展培訓(xùn)。但 是，那些培訓(xùn)對核心員工針對性不明顯， 明顯忽視了 核心員工的培訓(xùn)需求和 職業(yè)生涯的規(guī)劃。 某企業(yè)更多的是關(guān)注對人的使用和控制，忽視了人的積極性和創(chuàng)造性， 將員工看成“經(jīng)濟人” ，忽略其對尊重、認可、參與決策等的需求。 企業(yè)沒有制定長遠的目標(biāo)，對企業(yè)的規(guī)劃不明確。 在企業(yè) 文化 建設(shè)方面，只規(guī)定 規(guī)章制度、 經(jīng)營理念等硬性規(guī)定，忽視了對工作氛圍等的建設(shè) 。 人力資源管理專業(yè) 2021 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 5 四 、 核心員工需求分析 要想有 效激勵核心員工，就要先了解核心員工的真正需求。須 對核心員工和一般員工的需求進行區(qū)別分析。影響 核心員工 激勵的要素有 ： （ 1）物質(zhì)需求仍是第一需求 核心員工也需要有一定的經(jīng)濟來源以維持自身及家庭的生活。另外薪酬在某一程度 上也體現(xiàn)了 核心員工的價值。 多數(shù)企業(yè)薪酬水平偏低 。另外一些企業(yè) 給予核心員工 的薪酬與普通員工差異不大，與他們所做的貢獻不符。所以合理的薪酬仍然是核心員工的基本需求。 （ 2）社會活動需求和組織文化需求 核心員工也是社會人，對人際關(guān)系也是有需求的。他們對企業(yè)的認可和尊重的要求比普通員工高。各部門的溝通協(xié)作，可以為 核心員工的相互學(xué)習(xí)提供機會。核心員工往往傾向于相對自由的工作環(huán)境 。 （ 3）學(xué)習(xí)的需求 在知識時代，知識更新很快。核心員工的工作一般專業(yè)性、技術(shù)性比較強。核心員工只有不斷地學(xué)習(xí)新的知識、技能，才能保持其優(yōu)勢地 位，不被淘汰。就核心員工個人而言，他們對知識有更高追求，學(xué)習(xí)的需求會比一般員工強烈。 （ 4）自我實現(xiàn)的需求 自我實現(xiàn)的需 要指個人成長、能力提升和職業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)理想的需要。與普通員工不同 ，核心員工 通常有明確的奮斗目標(biāo) 。他們追求工作的成就感和滿足感，期望能得到社會的認可。并不滿足于完成事務(wù)性的工作，希望工作有挑戰(zhàn)性，可以不斷實現(xiàn)自我超越，渴望 更高的自我 價值得到實現(xiàn)。 五 、 某 企業(yè)核心員工激勵存在的問題 從某企業(yè)核心員工激勵現(xiàn)狀中，可以看 出某企業(yè)已 逐漸意識到核心員工的激勵 ， 也 投入 了 較大成本，但仍不能避免員工離職率升高，核心員工工作積極性不高的問題 。 某企業(yè)在核心員工激勵方面存在以下問題： （一） 薪酬 分配差距小 某企業(yè)在薪酬分配上核心員工與普通員工的差距不明顯。薪酬對核心員工的激勵作用沒有得到有效發(fā)揮。 人力資源管理專業(yè) 2021 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 6 某企業(yè)現(xiàn)行的薪酬 制度 是崗位工資 制，崗位級別越高，基本工資越高 。 某企業(yè)一共分為 五等 。 總經(jīng)理為第一等，副總為第二等，各部門經(jīng)理為第三等，生產(chǎn)部技工和其他部門的員工為第四等，生產(chǎn)部的普通員工為第五等。 但是各崗位等級間的工資差別不大，最高崗位與普通崗位的差距 在 。然而不同的崗位 ，所需的技能、知識差距很大，這樣的薪酬制度 沒有體現(xiàn) 核心 崗位的價值，從而弱化了 核心員工 薪酬的激勵作用。 某企業(yè) 生產(chǎn)部員工的績效工資是與產(chǎn)量掛鉤的。某企業(yè)認為產(chǎn)量的取得是團體努力的結(jié)果，績效工資分配較為均勻?？冃ЧべY 按產(chǎn)量和合格率 分為優(yōu)秀、良好、一般、差四等。績效差的員工無績效工資。其余三等績效工資之間差距一般為 100元， 視企業(yè)當(dāng)月的銷售額調(diào)整。各員工績效工資的差距不大，較為平均。作為企業(yè)的核心員工，他們通常比別的員工付出更大的努力，做出更大的貢獻，可是得到的卻是與普通員工相差無幾的 績效工資 。 核心 員工的貢獻明顯 大于普通員工，按照多勞多得原則理應(yīng)得到更多的回報。 這樣的薪酬結(jié)構(gòu)會讓核心員工感到不公平。 如果這種合理的要求都得不到滿足，會大大 降 低核心員工的積極性。 某企業(yè)對員工采用統(tǒng)一的 三 險一金 （養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金） 的福利待遇 ，提供免費住宿。 （二） 忽視核心員工職業(yè)生涯 的管理 企業(yè)在對員工的激勵管理中，較注意短期激勵，忽視對員工的 職業(yè)規(guī)劃。核心員工 相對于普通員工， 往往更注重個人的成長、個人能力的增長和職業(yè)的進步，以及自身不斷增值和長遠發(fā)展。 某企業(yè)對核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的模式是 晉升為管理層。 主要途徑 是：普通員工 — 技工 — 車間主管 — 部門主管 — 副總 — 總經(jīng)理。管理層人數(shù)是有限的 ， 晉升的通道狹窄， 對核心員工的職業(yè)發(fā)展造成很大的限制。 另外，晉升沒有跟核心員工職業(yè)發(fā)展的 目標(biāo)相結(jié)合，不一定適合核心員工的職業(yè)發(fā)展。對某些核心員工而言，他們并不喜歡管理崗位，不能適應(yīng)管理工作 。 某企業(yè) 在 提拔干部 方面通常采用外部招聘。其次，企業(yè)采用任人唯親的方式 ，直接挫傷核心員工 的工作熱情，積極性降低 。 核心業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位 選擇家人朋友來擔(dān) 任。企業(yè)中有能力的核心員工看不到自 己在公司的發(fā)展前景或者晉升回報 ，甚至可能會選擇離開 。 人力資源管理專業(yè) 2021 屆本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 7 （三 ） 忽視 核心員工的 培訓(xùn) 人的技能分為技術(shù)技能、人際技能 、概念技能 。企業(yè)的核心員工一般都是在某一方面有較高的技能，但是很少會 有人 三方面的技能水平都很高。況且隨著知識的更新，即使是在優(yōu)勢 領(lǐng)域，所掌握的知識也會被淘汰 ，也是需要不斷學(xué)習(xí)新知識的。這就使得培訓(xùn)成為必要。 某企業(yè)沒有形成一套完善的培訓(xùn)體系 ，實行的是不定期培訓(xùn)，也沒有對培訓(xùn)的內(nèi)容做規(guī)定，更沒有實行培訓(xùn)評估 。 某企業(yè) 沒有對核心員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，對核心員工的培訓(xùn)需求不了解 ，培訓(xùn)的內(nèi)容對核心員工沒有針對性，開展的培訓(xùn)多是基礎(chǔ)性的培訓(xùn)。 某企業(yè) 雖 開展了大量的培訓(xùn)活動 ，但是對核 心員工意義不大 。 例如公司每隔一段時間 就會開展新員工培訓(xùn)，簡單介紹企 業(yè)的規(guī)章制度；企業(yè)對生產(chǎn)部員工開展把握質(zhì)量 、操作技巧、節(jié)約材料方面的培訓(xùn)；或者會派幾名技