【文章內(nèi)容簡介】 平均1 安全保障 34 2 組織氣氛 34 3 他人肯定 34 4 工作內(nèi)容 34 5 自我發(fā)展 34 6 追求公平 34 7 個人自主 34 資料來源：筆者自己編制在工作滿足方面，（滿分為100分），（、），這表示員工整體工作滿足狀況只有中等。由于工作滿足問卷采用明尼蘇達(dá)量表，此量表將工作滿足分成內(nèi)在滿足與外在滿足二個構(gòu)面，因此將員工的工作滿足狀況整理后見表9。Table9：工作滿足調(diào)查結(jié)果問卷內(nèi)容 平均內(nèi)在滿足 對于在不違背良心的狀況下達(dá)成我的工作目標(biāo)，我感到 對于在這份工作中為別人做事的機(jī)會，我感到 對于工作中能嘗試自己的方法來處理事情的機(jī)會，我感到 同事對我這份工作的肯定程度，我感到 對于在工作中能自行判斷處理事情的程度，我感到 對于這份工作能使我發(fā)揮所長的程度，我感到 對于這份工作能讓我常常做些不同的事情，我感到 對于這份工作所提供給予指導(dǎo)他人的機(jī)會，我感到 對于這份工作所給予我單獨表現(xiàn)的機(jī)會，我感到 對于這份工作的穩(wěn)定性，我感到 由這份工作所獲得的成就感，我感到 對于這份工作忙碌程度，我感到 外在滿足 本單位同事（不包括上司）之間的相處狀況，我感到 對于做好工作所得到的贊許，我感到 我的工作環(huán)境令我感到 對于直屬上司管理我的方式，我感到 對于上司的決策能力，我感到 對于這份工作所給予的升遷機(jī)會，我感到 對于公司執(zhí)行政策的方式，我感到 就我的工作量而言，我對我每個月所得到的報酬感到 資料來源：筆者自己編制分析工作滿足的狀況發(fā)現(xiàn)，外在構(gòu)面滿足的分?jǐn)?shù)較低；而造成外在滿足構(gòu)面分?jǐn)?shù)偏低的原因，主要是因每個月獲得的報酬、公司執(zhí)行政策的方式、以及給予的升遷機(jī)會較低所造成。另外，將工作滿足結(jié)果與先前的激勵措施的滿意程度相較而言，員工付出而獲得的報酬的確是目前較不滿意的部份，而同事間的相處狀況在兩個量表中，都是員工最滿意的部份，因此這兩個量表的結(jié)果彼此相互呼應(yīng)。至于這些現(xiàn)象的原因，在下一部分會做更深入的說明。離職傾向題目包含考慮離職、計劃離職、以及找尋新工作三個問題，為反向題設(shè)計，得分越高表示離職傾向越低（即留職意愿越高）。因此，由表10可知員工或多或少都有離職的意愿。Table10：員工離職傾向問卷內(nèi)容 最低 最高 平均我從來沒有認(rèn)真考慮辭去目前的工作 1 5 我從來沒有實際且詳細(xì)地計劃辭去目前的工作 1 5 我從來沒有去找尋其它的工作 1 5 資料來源：筆者自己編制經(jīng)由上述的研究過程，筆者發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部的一些狀況與問題茲整理如下：激勵偏好組織氣氛構(gòu)面是員工最看重的激勵措施，在這構(gòu)面下包含和諧的工作氣氛以及深厚的友誼兩項內(nèi)容。而XX部門內(nèi)部目前關(guān)于組織氣氛方面的主要作法為春節(jié)、三八婦女節(jié)等特定節(jié)日的部門聚餐活動，以及員工旅游…等等，另外像一些專業(yè)課程培訓(xùn)、產(chǎn)品展示會、技術(shù)研討會等活動也可以間接增進(jìn)同事間的情誼，促使工作氣氛的和諧。至于這些措施的效果，由員工的認(rèn)知中可知，組織氣氛構(gòu)面雖然在所有構(gòu)面中的滿意程度最高，但是由于員工在這構(gòu)面的認(rèn)知也只是偏向滿意，而不是感覺到滿意，甚至是非常滿意。因此，部門內(nèi)部除了原有活動繼續(xù)增強(qiáng)實施外，也可嘗試以一些自發(fā)組織的非官方形式的活動來增進(jìn)同事間的情誼。例如，由于現(xiàn)階段部門項目任務(wù)繁重，大量員工需赴歐洲進(jìn)行項目談判，時常無法將全體員工聚集在一起開會討論，且開會討論的形式也太過嚴(yán)肅和拘謹(jǐn)，故可盡可能地充分利用部門在公司網(wǎng)絡(luò)中已建立的工藝卡網(wǎng)站資源，開辟一個部門內(nèi)部的討論區(qū)，讓員工自行管理幷設(shè)定討論議題，以增進(jìn)員工間的互動和工作上的氣氛，進(jìn)而使同事間建立更深厚的友誼。他人肯定構(gòu)面是員工第二個注重的構(gòu)面，同時也是部門執(zhí)行成效次佳的構(gòu)面。在這構(gòu)面包含良好的企業(yè)和部門形象、努力成果可以獲得他人肯定、以及一份可以獲得他人肯定與尊敬的工作三項內(nèi)容。另外就努力成果獲得他人肯定而言，部門目前執(zhí)行的狀況不甚理想。所以科經(jīng)理及各股股長可能要多贊賞員工的表現(xiàn)，甚至是表揚每個月或每季度績效優(yōu)異的員工。至于一份能得到他人肯定與尊敬的工作方面，除了提升員工的專業(yè)能力以獲得他人的肯定外，加強(qiáng)員工的情緒管理，讓其能調(diào)適自己的心情，應(yīng)該是解決問題的方法之一。安全保障構(gòu)面是員工著重的第三個構(gòu)面，但是卻是員工最滿意的構(gòu)面。此構(gòu)面包含退休金保障、豐富津貼、薪水、不輕易被裁員以及社會保險共五個項目。自我發(fā)展構(gòu)面包含自我成長機(jī)會、不斷地教育訓(xùn)練、以及升遷機(jī)會三項內(nèi)容。在這三項內(nèi)容中，升遷發(fā)展是員工較不看重的內(nèi)容，而且也是員工認(rèn)為較不滿意的內(nèi)容，若依照差距理論的觀點，可以得知部門在員工升遷方面的工作表現(xiàn)欠佳。在升遷方面由于部門為扁平化的組織架構(gòu)，因此沒有足夠的機(jī)會晉升員工。部門可能需采用職位與職能雙軌連結(jié)的機(jī)制來激勵員工。雖然員工在培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會上有較高的滿意度，但是仍有一些問題需要解決，例如員工既定的上課時間，往往會因其業(yè)務(wù)的繁忙而無法參加，或是參加到一半被股長叫回去做事情，甚至是員工去上課，而其業(yè)務(wù)的代理人員幷沒有做好。因此，自我發(fā)展構(gòu)面仍有缺失需要改善，而且在決定培訓(xùn)課程時，要多考慮員工的意見，幷且建立合適的代理制度，使員工能發(fā)展自己的能力，又不會讓日常的業(yè)務(wù)運作中斷。個人自主構(gòu)面包含不妨礙家庭生活、以及彈性上下班兩項問題。員工沒有更多彈性安排自己的事情。追求公平構(gòu)面包含公平升遷、公平考核以及公平競爭三項內(nèi)容。在這三個內(nèi)容中，公平競爭的滿意度較高，而公平考核的滿意度較低。就考核問題而言，部門采行的考核方式只有上對下的評估，每三個月由部門經(jīng)理對每名員工進(jìn)行考評一次，而評估未形成嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，僅依據(jù)部門經(jīng)理主觀上的對員工的完成項目狀況和工作態(tài)度進(jìn)行評判，由于考評結(jié)果不向員工通報，其主要在員工的獎金系數(shù)上有所體現(xiàn)，但公司執(zhí)行員工間的獎金保密制度，故員工一般無從了解個人的考評結(jié)果。工作內(nèi)容構(gòu)面是員工最不看重的激勵構(gòu)面，而以實施狀況而言，在所有的構(gòu)面中員工對工作內(nèi)容的滿意程度是排名第三。工作內(nèi)容構(gòu)面包含自己負(fù)責(zé)成敗的工作、挑戰(zhàn)、創(chuàng)新的工作、幫他人解決問題、表達(dá)自我意見以及與同事密切交往共6項內(nèi)容。由于此項調(diào)研的對象主要為部門內(nèi)的基層規(guī)劃員，其擔(dān)任的工作大多偏向于日常性的工藝管理和設(shè)備改造工作，挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性相對比較不足。但是有一點必須留意，就是基層員工幷不非常偏好挑戰(zhàn)性與創(chuàng)新性的工作，在這講求流行、創(chuàng)新的當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)環(huán)境而言，似乎不能做最佳的契合。工作滿足根據(jù)先前工作滿足的調(diào)查結(jié)果，、。因此就整個狀況而言，員工的工作滿足狀況只是偏向滿足，幷沒有達(dá)到滿足。在量表內(nèi)20個項目中，同事間的相處狀況令員工最為滿意，而得到的報酬是員工最不滿意的項目，這些結(jié)果與先前的激勵調(diào)查的結(jié)果相符。另外，值得說明的是員工對公司和部門執(zhí)行政策的方式有點不滿意。例如，有時候公司有新的制度或政策實施，幷沒有事先告知員工，一直到事情發(fā)生的時候，員工才知道這些事情。部門管理者是公司與員工間的紐帶，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能地向全體員工傳達(dá)完整的各類信息，以杜絕部門內(nèi)部各種小道消息的傳播，減少員工間私下里的議論，進(jìn)而避免部門內(nèi)部的不安氣氛。離職傾向在離職傾向的調(diào)查中可知，員工的態(tài)度是有偏向留職的。而由回歸模式中得知，外在滿足會對離職傾向產(chǎn)生顯著影響；因此，要降低離職傾向，必須先由提高員工的外在滿足著手。而在先前也曾提及員工得到的報酬、公司部門執(zhí)行政策的方式是外在滿足構(gòu)面中，表現(xiàn)較差的部份。因此，部門可能必須調(diào)整其薪資策略，修改獎金系數(shù)評定方法、通報同行業(yè)薪酬水平等措施來使員工認(rèn)知到本身已經(jīng)得到了合理的報酬。至于公司政策的執(zhí)行方式，部門必須與員工多溝通，監(jiān)督、協(xié)調(diào)政策的執(zhí)行狀況，這樣才能提升員工的滿足。另外，在回歸模式中也得知年齡在54歲以上者留職意愿較其它年齡層為高。這其中的原因，由于沒有找當(dāng)事人進(jìn)行訪談，且部門內(nèi)僅有二人，數(shù)量偏少，不一定具有代表性，所以無法推論其真實狀況。雖然由就離職傾向的調(diào)查可知，XX部門員工的態(tài)度是偏向留職的，但是某些員工還是出現(xiàn)過離職的想法，任何離職事情的發(fā)生，都會帶給公司和部門損失，所以XX部門可以藉由外在滿足的提升，來降低部門員工的離職傾向，以提高這些人的留職意愿。2．3XX部門員工激勵中存在的問題在XX部門內(nèi)部盡管是非常重視激勵的，但是實際上還存在不少問題。部門把激勵機(jī)制與其它種種機(jī)制的建立作為重中之重，常?！皩懺诩埳希瑨煸趬ι?，說在嘴上”，而實施起來則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中。對激勵機(jī)制的理解相當(dāng)片面，所以走進(jìn)了一些誤區(qū)。2．3．1部門員工激勵中存在的三大誤區(qū)建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一，也是部門管理的重要問題。筆者在油漆規(guī)劃部的管理實踐中深有感觸。雖然近年來筆者越來越重視管理激勵，幷嘗試著進(jìn)行了一些激勵機(jī)制的改革，也取得了一定的成效，但是總結(jié)下來，該部門的各級主管目前在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。誤區(qū)一：激勵就是獎勵。目前XX部門的各級主管中不少人簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計部門激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有時雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。管理者是率領(lǐng)一個團(tuán)隊來完成工作的。只有關(guān)心下屬，贏得下屬的忠誠，你才能真正建立自己的影響力。這一道理，管理者可以說是無人不知，無人不曉，但具體操作時往往會走入誤區(qū)。誤區(qū)二：關(guān)心就是激勵。把關(guān)心下屬等同于小恩小惠。這一現(xiàn)象在XX部門的各股管理者中相當(dāng)普遍。一些股長們覺得，既然自己對下屬加薪、晉升等沒有“生殺大權(quán)”，因此只能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)靠小恩小惠來表明自己在關(guān)心下屬規(guī)劃員。小恩小惠只能博得下屬一時的歡心，而更多的下屬關(guān)注的是自身的職業(yè)發(fā)展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了下屬稍高一點的需求，下屬就覺得你不是真正關(guān)心他們。況且小恩小惠往往是以犧牲股、科甚至公司整體利益為代價的，一旦曝光，對股長等管理者自己也很不利。許諾空頭支票。部門內(nèi)每一名規(guī)劃員都有獲得加薪、得到晉升等的期望，作為部門內(nèi)各級主管，自然想抓住他們的這個需求進(jìn)行激勵。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉升而努力，還是不說為妙呢？“不說”，你擔(dān)心下屬覺得你根本不關(guān)心他們。但是，輕率許諾的結(jié)果更糟。上海AAA是一家成熟的公司，擁有自己的一套關(guān)于薪金、晉升的系統(tǒng)化的規(guī)定和程序，幷不是部門主管個人能隨意更改的。一旦許諾落空，股長或經(jīng)理在下屬面前就威信掃地了。這樣做也會使上級部門主管對你產(chǎn)生不好的印象，感覺你有野心，暗地里培養(yǎng)自己的人馬。因此，千萬不要輕易許諾。關(guān)心下屬，重要的不在說，而在做。要讓下屬感覺到你真正在為他們的期待而努力、而行動，比如在上司、同事面前夸贊你的下屬，給下屬展露才華的空間，放手讓下屬挑重?fù)?dān)，等等。如果管理者已經(jīng)作出了承諾，而由于情況發(fā)生變化，以致無法兌現(xiàn)，此時，最好的解決辦法是向下屬道歉幷坦誠地告訴下屬不能兌現(xiàn)的緣由，以求得下屬的諒解。把關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)混同于關(guān)心下屬。關(guān)心部門內(nèi)規(guī)劃員的工作狀況，各級管理者都很重視，畢竟這關(guān)系到自己和部門業(yè)績的好壞。但過于關(guān)心業(yè)務(wù)，反而會使下屬反感，覺得你對他不放心，懷疑他的工作能力。而且下屬是一個活生生的人，有著多種需求，如果你只關(guān)心業(yè)務(wù)情況，沒準(zhǔn)兒會落個“冷血動物”的謔稱。關(guān)心的內(nèi)容與下屬的真正需求背道而馳。例如曾有一名年輕的規(guī)劃員向股長抱怨自己的工作太累，該股長武斷地認(rèn)為該規(guī)劃員希望增加工資，于是通過科經(jīng)理想方設(shè)法促使公司人事部門破格為其加薪。其實該規(guī)劃員感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業(yè)發(fā)展前途憂心忡忡，是“心累”，實際需要上司關(guān)心的是其職業(yè)生涯的發(fā)展。這就需要管理者深入了解自己的下屬，從而使自己對下屬的實際關(guān)心與下屬的真正需求相吻合。關(guān)心下屬的方式、方法不對頭。如對一位大學(xué)剛畢業(yè)的規(guī)劃員，你詳細(xì)詢問他如何規(guī)劃某一油漆設(shè)備、如何和設(shè)備供貨商及德國AAA規(guī)劃部門建立良好的協(xié)作關(guān)系等，你可能覺得這樣做是在幫助下屬發(fā)現(xiàn)自己的不足以提供指導(dǎo)，但下屬可能會覺得你不信任他。又如你在部門每周的工作例會上對一位年資較長的規(guī)劃員進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，但他可能覺得你幷不是在關(guān)心他，而是在讓其出丑。以上兩種情況，你的關(guān)心使下屬誤解，不但不能起到應(yīng)有的效果，甚至適得其反。不能一碗水端平。實際工作中這樣的現(xiàn)象屢見不鮮，領(lǐng)導(dǎo)對一些人倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防范，甚至讓心腹去監(jiān)視那些人。把下屬分為三六九等，對心腹有求必應(yīng)，特別優(yōu)待；對那些與自己不冷不熱的、不聽話的、有棱角的，則尋機(jī)給小鞋穿。不能一碗水端平的另一種表現(xiàn)就是對男女員工不一視同仁，覺得女性員工成就動機(jī)低，希望穩(wěn)定、舒適的工作，于是，對她們的一些基本需求關(guān)心得多，而很少關(guān)心她們的職業(yè)發(fā)展等高級需求。不能一碗水端平，勢必打擊員工的工作積極性，產(chǎn)生內(nèi)耗，不利于部門的團(tuán)結(jié)。關(guān)心下屬就是對下屬有求必應(yīng)。人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會產(chǎn)生另一個需求。下屬的需求是多種多樣的，有的和部門、公司的目標(biāo)一致，有的卻與部門的目標(biāo)背道而馳。作為股、科級部門的主管，只能盡量滿足下屬那些與部門目標(biāo)一致的需求，對不合理的需求要敢于拒絕，甚至給予嚴(yán)厲的批評，否則既害了下屬，到頭來也會害了自己。關(guān)心下屬就是不批評下屬。批評也是關(guān)心下屬的一種方式，幫助下屬改進(jìn)與提高。如果下屬有了問題，工作中出現(xiàn)了失誤，如不及時進(jìn)行批評，將會使下屬走得越來越遠(yuǎn)，犯的錯誤越來越嚴(yán)重，上級部門也會追究部門內(nèi)部管理不力的責(zé)任。當(dāng)然，批評如果使用不當(dāng)也會有副作用，如造成下屬的逆反情緒、使上下級關(guān)系緊張等等。因此，一定要注意批評的方式方法，照顧下屬的自尊心，批評要對事不對人等。不關(guān)心下屬的“牢騷”。每個人在某些時候都會有不滿，有了不滿就會發(fā)“牢騷”，從而使自己得到心理上的放松?！袄悟}”幷不可怕，但作為主管如果不去分析“牢騷”背后的原因，及時疏導(dǎo)，下屬的怨氣將會積小成大，而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在部門中蔓延。一旦其它下屬受到感染，一場大的動蕩就在所難免。這時候，再想設(shè)法解決就沒有機(jī)會了。關(guān)心下屬的“動機(jī)不純”。不少管理者關(guān)心下屬的功利色彩過于明顯，讓下屬覺得你幷不是真正地關(guān)心、幫助他，而是在為自己的業(yè)績評估或職位晉升拉選票，這樣的關(guān)心不會有