【文章內(nèi)容簡介】 道中 —— 生產(chǎn)商與批發(fā)商之間因為顧客而產(chǎn)生的競爭。資源的稀缺是絕對的，在營銷渠道中要避免這種沖突，就要在機制設計方面給予特定成員一定的排他權(quán)。 渠道沖突的直接原因 直接原因主要是指最表面的原因，在所有渠道成員看來，渠道沖突無非由于在價格、存貨水平 、大顧客優(yōu)勢、侵占對方資金等項目上彼此之間有不同的要求和想法。這些因素表現(xiàn)在現(xiàn)實的渠道沖突事件中，主要有以下因素： 價格因素。渠道各層級之間的價差時常是渠道沖突的誘因。制造商常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，影響了其產(chǎn)品形象和市場定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低。 存貨水平。制造商和分銷商為了各自的利益目標都希望把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時，會導致無法及時向用戶供貨而引起銷售損失、甚 至會失去顧客。同時，如果分銷商的存貨水平過低，他們就又要求廠家保持較高的存貨水平，這又影響到制造商 的利益。 大客戶因素。沖突的另一個可能制造商與最終用戶通常是大用戶建立直接購銷關系，由于產(chǎn)品用品市場大客戶的需求占銷售量的比重較大，其購買量大或有特 營銷渠道沖突管理理論與實證分析 12 殊的服務要求，所以廠家寧愿直接與大客戶交易，而把余下的市場交給分銷商，從而威脅到分銷商的生存。 侵占對方資金。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望先發(fā)貨、后付款。 渠道沖突的深層次原因 直接原因是渠道沖突的現(xiàn)實表現(xiàn)，是對案例的歸納總結(jié)。經(jīng)過深入研究分析，渠道成員對于這些因素的不同意見和看法源于自己的利益、目標、權(quán)利、地位等不同。主要表現(xiàn) 在： .生產(chǎn)企業(yè)與渠道中間商追求的經(jīng)濟目標不一致，渠道成員各有各的目的，當這些目標不一致時就會產(chǎn)生沖突。百貨店為了增加銷量提高利潤，銷售何種品牌的產(chǎn)品無所謂，但是對于制造商來說，其特定品牌的銷量和市場占有率決定其“生死存亡”，其品牌銷售觀與零售商有天壤之別。觀念的不同使得沖突由此產(chǎn)生。 渠道成員的市場知覺差異。在渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但對其的解釋卻大相徑庭。 期望差異。不同的渠道成員會預測其他成員的行為。有時預測的結(jié)果是不確切的，但是預測的渠道成員卻往往根據(jù)預期結(jié)果采取行動， 結(jié)果可能導致其他成員做出相應行動，而這種反應是由于先前的預測產(chǎn)生的。 渠道成員的選擇和激勵不當。分銷渠道是由一級一級的銷售成員組成的鏈條，渠道成員的選擇是否適當，激勵具體目標和措施制定的是否得當，直接決定著分銷渠道的質(zhì)量。 渠道成員的任務和權(quán)利不明確。例如 , 有些公司自己的銷售隊伍和它的授權(quán)經(jīng)銷商在同時向同一大客戶推銷供貨。地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務和權(quán)利的模糊和混亂也會導致沖突。 4 渠道沖突的管理策略 渠道沖突管理框架 渠道沖突管理的目標 營銷渠道沖突管理理論與實證分析 13 渠道沖突的不可避免性決定了渠道沖突管 理師一項長期，持久的工作，企業(yè)必須結(jié)合現(xiàn)有的渠道中存在種種問題來制定一個明確的沖突管理目標，意識到這一點對企業(yè)渠道沖突管理工作尤為重要，站在長遠的角度，企業(yè)渠道沖突管理的遠景目標：預防渠道沖突和及時有效解決現(xiàn)實沖突問題，確保渠道的整體運轉(zhuǎn)效率不斷接近理想狀態(tài)，有助于實現(xiàn)渠道管理目標，其中，緩解和降低企業(yè)渠道沖突的水平應成為當前企業(yè)沖突管理的重中之重。 渠道沖突管理的基本原則 企業(yè)在渠道沖突管理中應遵守以下原則： 第一，效率原則。不斷減少渠道的運行成本，提高渠道運行效率是企業(yè)渠道管理的目標之一，同時它也是 企業(yè)渠道沖突管理的終極目標。 第二，時間原則。（ 1）在識別沖突行為時要考慮時間因素，同樣的行為在不同的時間發(fā)生，可能產(chǎn)生不同的效果，所以不能僵化的認定某種渠道行為就是沖突；（ 2）管理渠道沖突要選擇合適的時機。 第三，選擇原則。在渠道管理活動中，管理人員遇到的沖突往往很多，但并不是所有的沖突都需要或者能夠解決，所以企業(yè)要根據(jù)分銷戰(zhàn)略慎重的選擇需要處理的沖突。 第四，系統(tǒng)性原則。企業(yè)必須意識到企業(yè)分銷渠道的管理師一項系統(tǒng)性的工作，它貫穿于整個渠道管理的過程。 第五，創(chuàng)新原則。這一原則要求企業(yè)在解決渠道沖突問題時要體現(xiàn)粗必要的靈活性和創(chuàng)造性。 第六，權(quán)變原則。權(quán)變原則是一項重要的管理原則，指的是識別是響應情景變量的變化，用通俗的語言來說就是：具體問題具體分析。 渠道沖突管理的基本步驟 第一步 , 渠道沖突防御。盡管渠道沖突是不可避免的 , 但并不意味著渠道沖突完全不可預防。我們可以通過分析現(xiàn)成的渠道關系 , 找出可能引起渠道沖突的各種直接因素并制定相應的對策 , 達到預防渠道沖突的目的。從當前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的水平來看 , 這是一項亟待加強的工作。 第二步 , 選 擇需要管理的沖突。即企業(yè)建立一套渠道沖突預警系統(tǒng) , 在渠道沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實沖突或進一步轉(zhuǎn)變?yōu)椴B(tài)沖突之前及時發(fā)現(xiàn)并采取對策。 營銷渠道沖突管理理論與實證分析 14 第三步 ,分析沖突，診斷渠道沖突。即對感受到的渠道沖突進行診斷 , 包括確定沖突和分析沖突等兩個方面。 第四步 ,設計沖突管理方案， 處理渠道沖突。主要應考慮的思路 : 制定并優(yōu)選渠道沖突管理方案和執(zhí)行沖突管理方案等。 第五步 , 渠道沖突管理的具體措施。這個階段的任務是選擇合適的人員，調(diào)配相關資源，具體實施渠道管理方案。 第六步，沖突管理效果及反饋。在這一階段 , 主要是檢查、評估上述渠道沖突管理 工作 ,是否取得了預期的效果，通過這些評估 進一步完善沖突管理措施 , 提高沖突管理水平。 圖 41渠道沖突管理的流程圖 渠道沖突管理的策略和方法 渠道沖突管理的策略 結(jié)合西方渠道沖突管理理論、策略的研究和我國企業(yè)渠道沖突管理的現(xiàn)狀 , 我們認為 , 有二種基本的沖突管理策略可供國內(nèi)企業(yè)選擇 : 1. 關系型渠道策略 為了提高整條營銷渠道的質(zhì)量和效率 , 在保證企業(yè)與分銷商雙贏局面的基礎上 , 企業(yè)從團隊的角度來理解和運作企業(yè)與分銷商的關系 , 以協(xié)作、雙贏、溝步驟 1，分析渠道關系、識別沖突，確定渠道沖突管理目標 步驟 2，選擇能夠處理的沖突 步驟 3，分析沖突 步驟 4，設計沖突管理方案 步驟 5，實施沖突管理方案 步驟 6，沖突管理效果評估 反饋效果 渠道過于平靜 營銷渠道沖突管理理論與實證分析 15 通為基點來加強對企業(yè)營銷渠道的控制力 , 為消費者創(chuàng)造更具價值的服務 , 并最終實現(xiàn)企業(yè)渠道管理目標。這是鑒于當前國內(nèi)企業(yè)分銷渠道沖突在很大程度上是因為與下游渠道成員之間關系惡化的事實而采取的策略 , 其實質(zhì)是通過加強企業(yè)與渠道下游其他成員之間的關系來預防和化解渠道沖突。 2. 渠道的整體優(yōu)化策略 渠道的整合策略。即企業(yè)在對現(xiàn)有的渠道模式、渠道關系以及企業(yè)運作渠道的管理方式進行重新審視、分析的基礎上 , 對企業(yè)現(xiàn)有的渠道進行重新組合、優(yōu)化 , 簡化渠道關系 , 提高渠道整體運行的效率 ,以此來適應渠道環(huán)境 變化 , 增進渠道成員彼此之間的合作 , 從而預防和控制渠道沖突。 渠道扁平化策略。主要圍繞減少和消除多余的中間環(huán)節(jié) , 避免信息傳遞的失真和失效 , 降低渠道運行和管理成本 , 減少利益糾紛。在信息技術(shù)不斷發(fā)展與成熟的年代 , 這種策略實施的可能性正在不斷加大 。 渠道沖突管理的方法 當發(fā)生現(xiàn)實的沖突時 ,如何處理與解決沖突 ,即渠道沖突管理 ,顯然是渠道管理的重要課題。當然 ,關于渠道沖突管理問題的研究也是渠道管理理論研 究領域的重要題目 ,有許多學者對渠道沖突管理策略或手段進行了研究。 在 實際上 ,在 各種渠道沖突中 ,有些沖突主要應該由渠道領導者來解決 ,有些沖突則主要由其他渠道成員來解決 ,而有些沖突應該由所有渠道成員共同解決。也就是說 ,沖突的性質(zhì)與特點不同 ,解決沖突的主體也不同 ,從而解決沖突的策略或手段也不同。基于這種考慮 ,我們將對上述解決沖突的各種策略或手段重新進行歸納與整理 ,并明確指出各種沖突策略或手段的適用主體。 (1)說服 (persuasion) 。通過說服不僅可以實現(xiàn)各沖突方的溝通 ,而且還可以影響各沖突方的行為。說服對避免、 減少或解決渠道成員之間因職能分工及其履行而發(fā)生的沖突 是比較有效的。 (2) 宣傳與教育活動 (pr