〖〗星巴克整合營銷分析(編輯修改稿)
2025-01-11 02:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 家公司或者是企業(yè)，在國內(nèi)甚至是國際市場中立足，揚名立萬的根本。星巴克作為咖啡連鎖業(yè)的全球知名企業(yè)，它的成功與品牌的經(jīng)營策略密不可分。本文 通過 SWOT分析了星巴克的特性，了解 星巴克的品牌策略方面的分析、研究，提煉出星巴克成功的原 因在于其 獨特的策略 。 成都理工大學課程論文 星巴克整合營銷分析 6 星巴克（ Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱， 1971 年成立，為全球最大的咖啡 連鎖店 ，其總部坐落美國華盛頓州 西雅圖 市。除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及 蛋糕 等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近 12,000 間分店遍布北美、 南美洲 、歐洲、中東及 太平洋 區(qū)。 星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。與此同時，公司不斷地通過各種體現(xiàn)企業(yè)社會責任的活動回饋社會，改善環(huán)境，回報合作伙伴和咖啡產(chǎn)區(qū)農(nóng)民。鑒于星巴克獨特的企業(yè)文化和理念，公司連續(xù)多年被美國財富雜志評為“最受尊敬的企業(yè)”。 星巴克的產(chǎn)品不單是咖啡，咖啡只是一種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把一種獨特的格調(diào) 傳送給顧客?？Х鹊南M很大程度上是一種文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境文化能夠感染顧客，讓顧客享受并形成良好的互動體驗。 SWOT 分析 優(yōu)勢（ STRENGTH） 經(jīng)營模式：根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式，多以直營經(jīng)營為主。充分運用“體驗”：星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗。另外，星巴克更擅長咖啡之外的“體驗”：如氣氛管理、個性化的店內(nèi)設計、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當勞一直倡導售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗 的東西。 產(chǎn)品：星巴克主要賣的是咖啡與自家的咖啡豆，除此之外，其實星巴克賣的也是一種味道與感覺，也是所謂的無形氛圍，星巴克與一般咖啡店不同的地方，是給人一種極負人文時尚的摩登感，這是與其他咖啡店不同之處。 地點：以人潮多的商圈為主，此外更以車站等交通地點更為頻繁，因為除了賣給想喝的人外，也可提供一個短暫休憩的地點。 劣勢（ WEAKNESS） 成都理工大學課程論文 星巴克整合營銷分析 7 本土化問題 尚且先把“一萬家”的龐大數(shù)目放到一邊，眼下星巴克更重要的是中國的本土化問題。任何一個從國外進入中國的企業(yè)，一定要考慮本土化的 問題，星巴克在中國一方面要考慮到政策和市場的不成熟，法律法規(guī)的不完善，況且，國內(nèi)整個社會的誠信體系還沒有建立起來。 對于星巴克來說，一定要謹慎地尋找合作伙伴，謹慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，選擇自己本土化的模式，這其中包括管理模式、合作模式和產(chǎn)品模式，這都是星巴克需要關心的問題。 資金問題 但凡對星巴克有點了解的人都會注意到一個現(xiàn)象，星巴克店面的選址總是遵循這樣一個規(guī)律 —— 租金昂貴的城市繁華地段。眾所周知，星巴克對于大眾來說是奢侈品，為了保證星巴克的客源，如此選址也是權益之舉。據(jù)了解，星巴克在上 海開一家新店需要 200 萬，而收回直營后的星巴克計劃在中國的門店數(shù)量增加到 500 家以上，對于星巴克來說，需要大量的資金來為其開拓新店。星巴克能否“單槍匹馬”開拓市場，同時解決資金、人力以及后備資源的龐大需求，將成為未來考驗星巴克的一道難題。 機遇（ OPPORTUNITY） 星巴克在華的經(jīng)營模式最初是以許可授權區(qū)域合作伙伴的方式進行的。星巴克總部收取特許經(jīng)營商的專利金后，將星巴克的商標使用權授予特許經(jīng)營商使用，總部只能在特許經(jīng)營商的營業(yè)收入中提取少量固定比例的提成。上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司行使其 在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的代理權；美心星巴克餐飲 (南中國 )有限公司目前擁有在中國澳門、廣東和海南的星巴克經(jīng)營權；北京、天津為主的中國北方地區(qū)的代理權授予了北京美大咖啡有限公司。 短短幾年的時間，中國區(qū)成為星巴克全球業(yè)務中的一個亮點。香港星巴克分店開業(yè)第一個月就創(chuàng)下了全球最快盈利紀錄 ,上海統(tǒng)一星巴克發(fā)展堪稱“奇跡”，在兩年內(nèi)就獲得了 3200 萬元的利潤。這使得星巴克總部眼紅不已，如果能將這些代理權統(tǒng)一收回并能在此基礎上繼續(xù)發(fā)展壯大，那么星巴克在中國餐飲市場的地位真是無法估量。 星巴克全球董 事長霍華德?舒爾茨訪華時，向媒體披露：星巴克將改變過去成都理工大學課程論文 星巴克整合營銷分析 8 在中國的經(jīng)營模式 —— 叫停特許經(jīng)營，回收股權，星巴克將在華變身為獨資直營。并計劃將中國打造成星巴克最大的海外市場，門店數(shù)量由現(xiàn)在的 100 家增加到 500 家以上，超過加拿大和日本。 目前，星巴克已經(jīng)完成了對上海統(tǒng)一星巴克股權和廣東美心星巴克的控股。只是占據(jù)星巴克中國半壁江山的掌控著 100%股權的美大星巴克還在僵持著，并依靠其在中國較大的影響力，與星巴克總部叫板。不過，就事實而言，星巴克總部收回北京美大的特許權是必然的，收回特許權只是一個時間和過程的問題。 威脅（ THREAT） 急劇擴張后的潛在風險：開設新店的投資壓力巨大。同時，由于星巴克不允許加盟，所以經(jīng)營者非但不能像其他咖啡店那樣靠加盟金坐收漁翁之利。 現(xiàn)實和潛在的競爭者眾多。中國內(nèi)地市場已有的臺灣上島咖啡、日本真鍋咖啡，以及后來進入的加拿大百詒咖啡等無不把星巴克作為其最大的競爭對手，“咖啡大戰(zhàn)“的上演已經(jīng)不可避免。而綜合分析認為，星巴克面臨的競爭對手不止于這些，大致可分為四大類： 1） .咖啡同業(yè)競爭：連鎖或加盟店如西雅圖咖啡、伊是咖啡、羅多倫咖啡及陸續(xù)進入市場的咖啡
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