【文章內(nèi)容簡介】 ，不會對員工有激勵作用。傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進 行科學(xué)的設(shè)計，同樣是可以起到激勵作用的。 ① 在保證公平的前提下提高薪酬水平。 研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關(guān)心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內(nèi)部公平和外部公平。對外公平，要求企業(yè)的薪酬水平與行業(yè)的薪酬水平要相當(dāng)。對內(nèi)公平，要求企業(yè)按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。 但是，僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果，還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優(yōu)勢，員工會有優(yōu)越感，認識到企 業(yè)對自己的重視，有較高的工作積極性。 ② 薪酬要與績效掛鉤。 要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效結(jié)合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達到一種 “ 雙贏 ” 的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則，會影響績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。 ③ 適當(dāng)拉開薪酬層次。 反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。但是，層次不要拉開太大，否則會影響薪酬的公平性。 另外，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時， 要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。 薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質(zhì)激勵手段。這種手段易于企業(yè)控制，變化因素少，可以起到事半功倍的效果。 （ 2） 設(shè)置具有激勵性質(zhì)的福利項目。 福利是員工報酬的一種補充形式。 “ 恰到好處 ” 的福利也是具有激勵效果的。 ① 采取彈性福利制度。 不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往企業(yè)給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個 問題。 彈性福利制度給予員工選擇福利的機會，允許員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來。另外，企業(yè)還把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限，高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文關(guān)懷，這樣更有利與長期激勵。 ② 保證福利的質(zhì)量。 拿一個簡單例子來講，很多生產(chǎn)型企業(yè)都為工人建立了免費浴室，這本來是一項很好的福利措施。但是企業(yè)往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽熱，工人抱怨不斷。本來是好事，結(jié)果卻很糟糕。在企業(yè)中類似的例子有很多。 因此，加強對福利項目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。 在物質(zhì)激勵方面上，薪酬和福利 都是比較傳統(tǒng)的激勵方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵手段 —— “ 股權(quán)激勵 ” 。 股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統(tǒng)激勵手段的不足，把員工與企業(yè)緊緊聯(lián)系到一起，具有束縛員工和穩(wěn)定員工的作用，起到充分調(diào)動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。國內(nèi)外成熟的股權(quán)激勵手段有十幾種，現(xiàn)只對常用的兩種作以介紹。 （ 1）股票期權(quán) 這是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵手段。它授予員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。 （ 2）期股 這是帶有中國特色的一種股權(quán)激勵形式?，F(xiàn)在中國企業(yè)常用的股權(quán)激勵形式，大多都是期股的變種。 期股指通過被授予人部分首付、分期還款而實現(xiàn)的對企業(yè)股權(quán)的擁有。 針對一般的員工，通常股權(quán)激勵不作為主要的激勵手段。因為對于大部分普通員工而言，他們可能得到的股權(quán)不可能很多；企業(yè)整體績效與他們的工作關(guān)聯(lián)度及個人收入關(guān)聯(lián)度都太低，股權(quán)激勵作用不會太大。股權(quán)激勵主要是針對企業(yè)的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術(shù)人員等。他們的工作業(yè)績好壞直接關(guān)系到企業(yè)的整體利益。另外，股權(quán)激勵作為一種長期激勵手段，更能用股權(quán)這個工具牢 牢把這些人才留在企業(yè)。 股權(quán)激勵在我國企業(yè)中的運用還不是很廣，也有很多問題。例如，在國企改革中，有的企業(yè)采取員工持股，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，這樣的股權(quán)激勵是不可能起到作用的。 股權(quán)激勵在我國作為一種新的激勵方法，要想起到積極作用，還需要企業(yè)的管理者們結(jié)合我國企業(yè)實際，參照外國成功經(jīng)驗，對其創(chuàng)新繼承。 3．非薪酬激勵手段 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)激勵手段單一是常見錯誤。其實，除了常見的薪酬激勵以外，還有許多其他激勵方法 ： （ 1） 記功制度 。 通過組織內(nèi)部文件，明確記功等級。記功可使工作者得到精神的滿足。中國人民解放軍 的記功制度便是成功的典范。 （ 2） 職稱制度 。 組織內(nèi)部設(shè)置職稱，根據(jù)個人能力授予不同的職稱或不授予職稱，以區(qū)分部屬的能力。 （ 3） 樹立典型 。 樹立典型可以形象地展示出社會、企業(yè)需要什么樣的人，什么樣的行為。 （ 4） 晉升。晉升是一種效果強烈的激勵手段，對下屬行為的影響極大。因此，在不影響效率的前提下應(yīng)盡量多設(shè) “ 官職 ” ，更高程度地提高員工的滿意度，發(fā)揮職工的潛力。 （ 5） 放榮譽假。給優(yōu)秀的員工一定的假期，并公開宣傳這是由于工作出色而放的 “ 榮譽假 ” 。 （ 6） 尊稱。比如稱一位技術(shù)工人為 “ 王大師 ” ，可能會極大 地調(diào)動他的積極性。 （ 7） 提高辦公用品的等級。對不同等級的公司人員提供不同等級的辦公用品，這樣對員工也有一定的激勵作用。 （ 8） 給予特權(quán)。比如，對工作不錯的同志，可授予半年不打考勤的特權(quán)。雖然這種激勵的方法與金錢無關(guān)，同樣可以調(diào)動部屬的積極性。當(dāng)然，實施這種方法的前提是有嚴格的考勤制度。 （ 9） 內(nèi)部刊物表揚。在公司內(nèi)部刊物上對取得卓越成績的員工給予表揚，讓公司全體員工了解他們的先進事跡，也是激勵優(yōu)秀員工的一種好辦法。 （ 10） 提高享受信息的等級。一般人的觀念是：地位越高的人，獲得組織的內(nèi)部信息越多?？刹捎孟硎苄畔⒌燃壍霓k法調(diào)節(jié)員工的行為。比如，政府部門的職員待遇除物質(zhì)待遇外還有政治待遇，而政治待遇的實質(zhì)是享受信息的等級，即規(guī)定文件只對一定級別的人員開放。 （ 11） 榮譽稱號。在傳統(tǒng)中有 “ 先進工作者 ” 和 “ 勞動模范 ” 兩種榮譽稱號。但員工的行為是多層次的，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要設(shè)置豐富多彩的榮譽稱號，以充分地調(diào)動員工的工作積極性。 （ 12） 介紹工作經(jīng)驗。對取得一定業(yè)績的員工，可讓他給員工介紹經(jīng)驗，這對取得成績的人是一種極大的肯定 。 （ 13） 開會位置。一般而言，越靠近領(lǐng)導(dǎo)的位置越重要， “ 獎勵 ” 下屬開會時坐重要的位置，也是對下屬行為的激勵。 （ 14） 征求意見 等 。在某項政策出臺前向下屬征求意見，是對其重視的表現(xiàn)。 三、企業(yè)激勵應(yīng)注意的幾個問題 應(yīng)該說，每一個企業(yè)都或多或少都建立了激勵機制，但在實際工作中，非常完整、合理的企業(yè)激勵機制往往并不多見，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣那樣的問題： 1． 管理意識落后。 有的企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘 人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。 2． 企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便 “ 依葫蘆畫瓢 ” 。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。 3． 激勵措施的無差別化 許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒 有對員工的需要進行分析， “ 一刀切 ” 地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。 另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標激勵。 這里，對于 新經(jīng)濟時代炙手可熱的知識 人才，僅靠 分紅和配股來 難以來 收買人心 的。 許多業(yè)績好的企業(yè)，已經(jīng)針對知識工作者的特