【文章內(nèi)容簡介】 機(jī)旁，聚精會神地聽了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多時(shí)，最后他在電機(jī)的一個(gè)部位用粉筆畫了一道線，寫上“這兒的線圈多饒了十六圈”幾個(gè)字。福特公司的技術(shù)人員按照思坦因曼思的建議，拆開電機(jī)把多余的16圈線取走，再打開電機(jī)，機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。公司總裁亨利福特先生得知后，對這位德國的技術(shù)人員十分的欣賞，先是給了他一萬美金的酬金，然后又親自邀請思坦因曼思加入福特公司。但思坦因曼思卻像福特先生說，我現(xiàn)在的公司對我很好，我不能忘恩負(fù)義。福特先生覺得萬分遺憾，卻又感慨不已。美國福特公司是實(shí)力雄厚的大公司，許多人都以能進(jìn)入福特公司任職為榮，而他卻為了報(bào)恩而舍棄如此好的機(jī)會。不久，亨利福特先生做出了一個(gè)決定，收購思坦因曼思所在的那家小工廠。公司董事會的成員都感到不可思議，這樣的一家不起眼的小公司怎么會進(jìn)入亨利福特先生的視野？亨利福特先生說：“人才難得，因?yàn)槟抢镉兴继挂蚵肌！睆倪@個(gè)小故事里不難看出人才對企業(yè)的重要性是不言而喻的。企業(yè)核心競爭力越來越表現(xiàn)為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運(yùn)用的能力。人才是推動企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業(yè)才能事先跨越式的發(fā)展。（二）人是企業(yè)文化的主體美國著名的企業(yè)文化專家托馬斯彼得斯在比較日本和美國企業(yè)之間的差異后得出結(jié)論說：“人是企業(yè)文化的主體”當(dāng)年托馬斯彼得斯在看到日本企業(yè)發(fā)展的真正動力后，游說于東西方之間，喊出讓美國企業(yè)界刻骨銘心的信息：“人！人！人！”他宣布當(dāng)今企業(yè)的核心問題是主人翁問題。企業(yè)文化通過人的塑造來影響企業(yè)，早就企業(yè)人是企業(yè)文化的唯一終極目的。被譽(yù)為“經(jīng)營之圣”的索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫認(rèn)為索尼文化的精髓在于“主宰企業(yè)命運(yùn)的，正是我們企業(yè)的員工們！以人為中心開展工作就是我們的真諦所在。”海爾公司董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏主張“試平凡的人做出不平凡的是，每個(gè)人都要做老板”。人是有感情的動物，對管理過程中所產(chǎn)生的一切，具體有好惡感官上的認(rèn)知，就拿中國古代的先哲們來說，他們在如何管理人的社會中提出了，用禮儀、節(jié)、德、智、信等來約束人們的行為?！敦懹^政要 崇儒學(xué)》中，唐王李世民也提出：“為政之要，惟在使人?！敝赋隽斯芾砣酥匾浴＃ㄈ┢髽I(yè)價(jià)值文化與人的需求企業(yè)是企業(yè)文化、企業(yè)精神的載體，有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家都會利用這個(gè)載體，塑造和弘揚(yáng)企業(yè)文化，員工在這片沃土上不斷提高素質(zhì)，塑造自己的人生之路。優(yōu)秀的企業(yè)文化是領(lǐng)先于競爭對手的關(guān)鍵性力量，文化的缺憾必將帶來企業(yè)的畸形，文化的丟失必然帶來企業(yè)生存權(quán)的喪失。這說明企業(yè)與員工關(guān)系密切，員工的人生價(jià)值與企業(yè)價(jià)值之間相互依存、相得益彰。（四）現(xiàn)代企業(yè)的基點(diǎn)和特征是“以人為本”現(xiàn)代企業(yè)文化的根本基點(diǎn)和本質(zhì)特征是以人為本。什么叫以人為本？概括地講，干工作為了人，干工作依靠人，這就是以人為本。“以人為本”的理念是上世紀(jì)80年代初“企業(yè)文化理論”在美國提出后稱為熱門詞匯的。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是以人為本。無論是張瑞敏的“使平凡的人做出不平凡的事”，還是任正非反危機(jī)的“冬天危機(jī)”，都是以人為本的結(jié)果以人為本，首先應(yīng)樹立正確的人才觀人才問題歷來為政治家和思想家所重視。“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才。”這是龔自珍發(fā)自內(nèi)心的呼喊。鄧小平同志曾經(jīng)指出：“事業(yè)成敗的關(guān)鍵就是能不能發(fā)現(xiàn)人才，能不能使用人才。”只有尊重知識，尊重人才，企業(yè)才能獲得長久發(fā)展的動力。對人才見到的定義就是有人品，有才干之人。凡是能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，完成企業(yè)給定的目標(biāo)，給企業(yè)帶來效益的人都可稱之為人才。對人才的關(guān)心及對其價(jià)值的充分重視是育人為本的集中體現(xiàn)，對人才重視與否在很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)在與將來。所以企業(yè)試試人笨管理首先應(yīng)樹立起正確的人才觀。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人才觀要求我們，要破除論資排輩、求全責(zé)備、任人唯親、嫉賢妒能以及把安分守己、穩(wěn)重聽話作為選拔人的標(biāo)準(zhǔn)的狹隘的人才觀；要廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創(chuàng)造平等的競爭機(jī)會；要鼓勵(lì)人才的合理流動，謀求人才的科學(xué)組合，以發(fā)揮整體效能；要培養(yǎng)復(fù)合型人才，激發(fā)人的潛能：這就要求現(xiàn)代企業(yè)要具有深邃的視力、多維的視角，在招募人才、選人用人上，唯才是舉，使企業(yè)充滿生機(jī)與活力。在美國高科技公司的現(xiàn)有科技人才中，華人占約1/4，這不能不說其得益于自身的人才觀念及人才戰(zhàn)略機(jī)制，美國企業(yè)的人本精神。中國加入WTO以后，與外企之人才爭奪戰(zhàn)將使我們經(jīng)受一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)以人為本，就要實(shí)行人性化企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理是人們共同勞動順利進(jìn)行的必要條件，而以人為本強(qiáng)調(diào)了將人放在管理的中心地位，關(guān)注人的需求。一方面，人性是個(gè)抽象的概念，人的天性中既有改善的一面，也有惡的一面，并與環(huán)境緊密聯(lián)系，產(chǎn)生不同的需求。這決定了人是一復(fù)合體，而非簡單的“經(jīng)紀(jì)人”或“社會人”。馬斯洛有關(guān)人的需求五層次的實(shí)質(zhì)不會改變，但在不同的環(huán)境下，滿足需求的方式和手段不盡相同。另一方面，“人性”的東西決定了人的道德觀念、意志、興趣、創(chuàng)造性等這些事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的“個(gè)性品質(zhì)”。再有，只等著重于人的理性，具有強(qiáng)制性、不可變通性，常會導(dǎo)致人們僵化思維、保守的行為，人們習(xí)慣于墨守陳規(guī)，逃不現(xiàn)實(shí)，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業(yè)必須在管理中對人性的各個(gè)方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實(shí)施管理。實(shí)行人性化企業(yè)管理，一方面要注意利用和發(fā)揚(yáng)人性中有利的一面，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)；一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業(yè)管理實(shí)施手段上采取“人性”的、靈活的方式，而不僅僅是靠理性的約束和制度的規(guī)定來進(jìn)行管理。尊重個(gè)人與人性，不只是以組織意志、管理者的意志來約束和限制員工。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)的前提下，應(yīng)給員工更多的“個(gè)人空間”。人性化管理可以融入到每一個(gè)過程、每一項(xiàng)活動，可以體現(xiàn)在一項(xiàng)制度，一個(gè)舉措，其關(guān)鍵在于員工的參與。團(tuán)隊(duì)型參與管理模式是人本管理的高級階段。現(xiàn)代管理理論提出7~13人為最佳管理幅度，通用電氣卻將管理幅度變成數(shù)十人乃至上百人，使得每級管理人員不得不向下屬授更多的權(quán)，讓下級的自主性得到充分的發(fā)揮，使基層人員的意見能很快的反映到公司的決策層。被譽(yù)為“世界第一CEO”的通用電氣總裁杰克 韋爾奇向幾乎所以的員工發(fā)出過手寫的便條；常安排與比他低幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐；喜歡突然視察工廠和辦公室，讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵(lì)和鞭策員工，這是對僵化制度的打破，充分體現(xiàn)了對人性的尊重，對員工天性的釋放。這是制度與彈性的完美結(jié)合，更是理性與人性的完美結(jié)合。強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，對于現(xiàn)代企業(yè)，競爭實(shí)質(zhì)上是對各種資源（如人力資源、物力資源、財(cái)力資源、技術(shù)資源、信息資源）的競爭，但是最終應(yīng)歸結(jié)到人力資源的競爭，因?yàn)檎J(rèn)識最為重要的資本，沒有人，什么也干不成。現(xiàn)代人力資源管理要使企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標(biāo)與行為素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展需要向適應(yīng)，即保證企業(yè)的正常發(fā)展，又使人得到滿足與成長，這應(yīng)是一種由經(jīng)理人控制的磋商機(jī)制。早就“學(xué)習(xí)型組織”是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)人力資源管理的首要功能，是強(qiáng)化企業(yè)競爭力的必由之路。美國麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院資深教授彼得 圣吉坦言，未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學(xué)的更快。因此，企業(yè)人力資源管理要從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與發(fā)展、評價(jià)與激勵(lì)、組織設(shè)計(jì)與控制等幾個(gè)方面入手，為企業(yè)成為“學(xué)習(xí)型組織”提供支持性的氛圍和組織保證。實(shí)施有效的人力資源戰(zhàn)略（如人力資源開發(fā)、調(diào)整戰(zhàn)略、考核管理戰(zhàn)略）是現(xiàn)代企業(yè)的共性之一，它涉及企業(yè)內(nèi)部認(rèn)識管理的各個(gè)方面，服務(wù)于企業(yè)的總體目標(biāo)和總和戰(zhàn)略。例如實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略必定要增加雇員；實(shí)施緊縮戰(zhàn)略常常導(dǎo)致裁剪；實(shí)施轉(zhuǎn)