【文章內容簡介】 我認為員工代表大會在公司制企業(yè)里的作用至少有三個方面： 一是對生產經營的促進作用。二是職工利益的維護作用。三是完善管理作用。具體的，員工代表大會應具有三大職權：討論建議權。在公司制企業(yè)里，股東大會是最高權力機構，董事會是企業(yè)的決策機構。企業(yè)里的重大決策和重要規(guī)章制度應由股東大會和董事會通過和決定。員工代表大會是民主管理機構，對企業(yè)重大經營決策主要通過討論和建議等形式進行參與。但員工代表大會可以組織員工代表聽取公司總經理的工作報告和重大經營決策的方案，并組織員工代表認真進行討論，提出意見和建議，使經營決策和重大規(guī)章制度更完善合理，更符合企業(yè)的實際。審議決定權。股東大會是代表股東利益的，員工代表大會是代表企業(yè)員工利益的。在公司制企業(yè)里，凡涉及員工切身利益的工資分配方案、員工獎懲辦法、勞動保護、員工生活福利等方面的重大事項，都應由員工代表大會審議和決定，因為受代表利益的局限，股東大會往往不能正確決定員工切身利益方面的問題，員工代表大會才能反映員工的意愿和要求，更能代表員工的合法權益。評議推薦權。員工代表大會通過員工代表身份的董事和監(jiān)事來反映員工代表大會和員工的意愿和建議，使企業(yè)的決策更加科學和民主。對于董事會和監(jiān)事會中不稱職的員工代表，員工代表大會有權取消其代表資格，并選舉產生新的員工代表推薦給董事會和監(jiān)事會。根據員工代表大會與“新三會”各自的性質和職權，要處理好它們之間的關系，應堅持三條原則：為了使企業(yè)重大的經營決策正確、科學，首先應當召開員工代表大會，組織員工代表討論決策方案，聽取他們的意見和建議，并積極采納合理部分，對方案進行修改完善，然后再召開股東大會。在員工利益問題上，應先召開員工代表大會，再召開董事會。對于涉及員工切身利益方面的工資分配、勞動保護、福利待遇等方面的方案，應先交員工代表大會討論，征求員工代表或員工代表大會專門委員會成員的意見，并對方案修改完善后，再提交董事會通過。如遇到員工代表大會通不過的方案，公司董事會應慎重考慮員工代表大會的意見，不要強行通過。此外，員工代表大會也需要適應新的形勢發(fā)展，不斷調整和充實新的內容，處理好與“新三會”的關系，以便更好地發(fā)揮應有的作用。二、適應集團管理創(chuàng)新的要求，正確處理好繼承與擯棄的關系。昨天，總經理在工作報告中回顧了集團24年的創(chuàng)業(yè)歷程，風風雨雨，幾經沉浮，這其中既有許多寶貴經驗，也有不少沉痛教訓，非常值得我們認真繼承和吸取?；仡櫄v史是為了更好地面向未來。我認為這24年中，尤其是近三年的經營實踐中得出的并應繼續(xù)的基本經驗有：經營理念。“人才是企業(yè)生存發(fā)展的基石”、“團結就有力量”、“資源就是財富”、“關系就是生產力”以及“以效益論英雄”等經營理念是XX人經營智慧的結晶，是集團成功的內在根據。品牌培育。在資源配置上向重點行業(yè)、重點企業(yè)、重點品牌傾斜，打造出“XX”、“XX”等知名品牌，形成一定的無形資產。社會資源整合能力。在具有中國特色的社會主義市場經濟環(huán)境中，在經濟體制轉軌和地方經濟發(fā)展宏觀背景下，充分利用各種資源并有效整合，駕馭多種矛盾關系，敏銳抓住市場機會，使企業(yè)獲得生存發(fā)展。不良資產退出機制。內部資產的調整和重組，產業(yè)結構調整和資產結構調整的有機結合，是集團生存發(fā)展的重要手段。尤其是對不良資產的清理，為保證企業(yè)肌體的健康和集團經濟總體質量的提高奠定了基礎。文化力量。在艱苦創(chuàng)業(yè)的實踐中，孕育產生了充滿創(chuàng)造力和活力的企業(yè)文化，拼搏意識，變革勇氣，創(chuàng)新精神，是集團之魂。這些基本經驗是公司成功的基石，繼承和發(fā)揚這些歷久彌新的好經驗好傳統(tǒng)，有利于集團固本強基，有利于企業(yè)超越自我、后發(fā)先至。但同時，我們也必須十分警惕：舊的慣性思維、落后的思想觀念，甚至封建的小農習氣仍然存在于我們的隊伍中，尤其是存在于我們的兩級骨干隊伍中，這是十分有害的，如果任其漫延下去，必將損害企業(yè)的機體，最終摧毀我們共同的事業(yè)。因此，我們務必給予高度重視，努力消除這種思想、觀念、理念上的陋習。這個問題，我想談三方面內容：（一）關于企業(yè)文化。企業(yè)文化反映了一個企業(yè)的精神風貌，決定著企業(yè)內在凝聚力的大小。在現代企業(yè)管理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是企業(yè)文化這一非經濟的、非技術的因素導致了許多杰出企業(yè)的成功。xx集團CEOxx曾在廣交會上接受記者采訪時指出，一個企業(yè)要在國際上站住腳，就必須做強做大，而使企業(yè)強大的核心問題之一是企業(yè)文化，這應該是一種價值觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是企業(yè)進行管理的一種內在基礎。日本政府在總結明治維新時期經濟能得到迅速發(fā)展的經驗時發(fā)表過一份白皮書，其中有這樣一段話：日本的經濟發(fā)展有三個要素，第一是文化，第二是法規(guī)，第三是資本。這三個要素的比重是，文化占50%，法規(guī)占40%，資本占10%。這說明，資本不是最關鍵的因素，文化要素才是最重要的。因此，高度重視企業(yè)文化的建設與創(chuàng)新，要成為集團當前求生存謀發(fā)展的必修課。事實上，在集團成長的24年歷程中，受多方面因素的相互影響，公司也自覺不自覺地形成了自己一系列的文化氛圍。其中正如前面所總結到的“拼搏意織、變革勇氣、創(chuàng)新精神”，是集團的寶貴精神財富，必須持之以恒和發(fā)揚光大。但是，另外一些文化糟柏，如“照顧哲學”、“裙帶關系”、“面子政策”、“依賴思想”、“投機之道”等至今仍有市場，這些小農習氣、封建思想仍不同程度地污染著企業(yè)的精神家園，離散著企業(yè)的凝聚力，化解著企業(yè)的士氣。這是十分可怕的現實，對此我們必須有足夠清醒的認識。那么如何創(chuàng)新企業(yè)文化，讓其洗去糟柏、彰顯時代氣息和生命力呢？黃總為企業(yè)的文化定位做了很好的闡述：“我們一切工作的出發(fā)點和落腳點都必須圍繞三個有利于（有利于企業(yè)的生存、有利于企業(yè)的發(fā)展、有利于企業(yè)員工的切身利益），各級領導要明確責任，擺正位置，清醒意識到自己是在為企業(yè)員工打工”。這就是公司文化定位的基本原則：“為員工打工”，“有利于員工切身利益”。有了這樣的定位原則和判斷標準，我們就能十分清楚哪些東西我們應該繼承，哪些東西我們應摒棄，哪些東西必須與時俱進和不斷創(chuàng)新發(fā)展，只有這樣，XX精神才能屹立不倒、長盛不衰，XX集團生存發(fā)展才有希望。（二）關于效益觀和分配觀。辦企業(yè)的首要目的就是追求經濟效益，企業(yè)沒有效益，一切都是空談。近三年，集團以改革的精神，旗幟鮮明地提出“以效益論英雄”的經營理念，徹底改變了過去“沒有功勞也有苦勞”的平均主義和吃大鍋飯的落后思想觀念，人的積極性和創(chuàng)造性被空前地繳發(fā)，極大地推動了集團連續(xù)三年扭虧為盈目標的實現。實踐證明“以效益論英雄”是企業(yè)經營的取勝之道，我們必須堅持下去。但同時，我們又必須認識到追求經濟效益并不是企業(yè)生產活動的全部，企業(yè)還肩負著培養(yǎng)員工、造福社會等其他使命，因此，我們必須實事求是，根據企業(yè)的具體狀況，正確處理好效益觀與分配觀的關系。我認為“以效益論英雄”是效益觀，而分配觀應該是“效率優(yōu)先、兼顧公平”，在實踐中我們不應將效益觀等同于分配觀，不應將“以效益定薪酬”做為分配規(guī)則的標準。黃總在對企業(yè)的效益結構進行分析時指出：“企業(yè)的利潤主要來自于兩大塊：一是資源利潤，二是資本利潤，誰占有資源多誰就該多創(chuàng)效益，誰占有的資本多誰就該多創(chuàng)效益，這是天經地義的事情”?？偨浝碓诙鄠€場合也提出了“誰用的人越多也應該多創(chuàng)效益”的觀點。這些觀點都充分說明了效益的多少不是決定薪酬多少的唯一指標，我們應該全面衡量各單位、各部門在企業(yè)整個盤子中，對資源的占用率、對資本的占用率和對人力的占用率。占用多的，理應貢獻大一些，占用少的，就應該要求低一些，同時對各單位輔以其他指標的考核，如：安全、環(huán)保、企業(yè)文化建設、社會貢獻率等，將綜合的績效反映在分配制度上，只有這樣才能真正營造一個公正、公平的內部人文環(huán)境，才不會挫傷占用資源或資本少的單位、部門的積極性，廣大員工才能真正心情舒暢、同心同德，把企業(yè)的事業(yè)當作自己的事業(yè)，與企業(yè)榮辱與共、共謀發(fā)展。（三）關于團隊建設?？偨浝碓?4年工作的指導思想中明確提出的“三個打造”之一就是打造企業(yè)團隊。那么什么是“團隊”？現代管理理論對團隊的定義為：團隊是一種為了實現某一目標而由相互協作的個體所組織的正式群體。我直觀地描述為：團隊就是一支團結的隊伍。應該說，集團24年的奮斗歷程尤其是近三年艱苦創(chuàng)業(yè)的實踐，營造了形成團隊的條件，造就了這樣一支隊伍。如果沒有這樣一支團結的