【文章內容簡介】 原因一定要確定在末端因素上，而不能確 定在中間環(huán)節(jié)； （5）所用短語應為貶義詞，要簡明扼要，讓人明白。,因果圖適用于單一目的，因素不交叉情況下，三層以內因果分析語言資料的整理。,49,因果圖的應用步驟,,,明確要分析的問題,廣泛深入地調查研究,整理取得的語言資料,繪制草圖,討論分析,繪制圖形,圖形分析,完善,親和圖,調查表,頭腦風暴法,分層法,散布圖,正交試驗,工藝試驗,經驗論證,輔助工具,補充,不完善,50,例: 某單位搶修班成為先進文明班組的原因分析 [因果圖],料,機,人,法,環(huán),臟、亂、差,環(huán)境衛(wèi)生不能保持,男同志習慣不好,缺乏意識,環(huán)境條件差,辦公用品陳舊不全,沒有管理制度,結論（采取措施）： 更新、添置 辦公用品； 調入一名女同志； 建章、建制。,51,例: 這種情況下的處置： 刀工不對 刀工不對包函“太厚”和“豎絲”兩個內容,豎絲,太厚,法,溜肉片嚼不爛,52,方法介紹 9 ——樹圖（系統(tǒng)圖）,表示質量問題與其組成要素之間的關系，從而明確 問題的重點，尋求達到目的所應采取的最適當的手段和 措施的一種樹枝狀圖。 樹圖可以系統(tǒng)地把某個質量問題分解成許多組成要 素，以顯示問題與要素、要素與要素之間的邏輯關系和 順序關系或因果關系。,定義：,,,,53,樹圖的基本形式：,主題,主要類別,組成要素,子要素,主題,主要類別,組成要素,子要素,寶塔型,側向型,（1）,（2）,54,樹圖的主要用途,（1）開發(fā)新產品時設計質量的展開； （2）作為因果分析圖而靈活應用； （3）企業(yè)方針、目標、實施項目的展開； （4）尋求部門職能、管理職能的明確化和效率化的工具； （5）為解決企業(yè)內部各種問題的新設想的展開。,應用中要注意的問題,（1）用于因果分析的樹圖是單目標的，既一個質量問題 用一張樹圖； （2）樹圖中的主要類別可根據具體的質量問題或邏輯關 系去選?。?（3）用于因果分析時所用短語應為貶義詞； （4）用于因果分析時要因應確定在末端因素上，而不能 確定在中間環(huán)節(jié)；,55,樹圖與因果圖在應用時的主要區(qū)別：,（1）樹圖分析原因的層次不受限制，而因果圖受圖形 影響，通常只能分析到第三層或第四層原因； （2）應用樹圖時，在問題后面可以不排原因類別，可 直接排第一層原因，在原因類別少于兩個的情況 下，比因果圖便于應用。,55,56,例: 某廠塑料試片厚度超差并有麻坑的原因分析,塑料試片厚度超差并有麻坑,人員,設備,工藝,原料,環(huán)境,操作不熟練,執(zhí)行工藝不嚴,壓力不穩(wěn)定,模具不適,電熱板不平行,毛坯質量差,塑煉時間不準,原料性能不穩(wěn)定,室溫過高或過低,衛(wèi)生條件差,沒定機、定人,新調入人員經驗少,壓力、溫度、時間控制不嚴,設備密封不嚴,模具設計不合理,電熱板間墊層不均勻,毛坯厚度偏差大,混煉時間不統(tǒng)一,塑化時間不統(tǒng)一,雜質,暖氣片少,沒有排風設備,工作臺不潔,塑化時間不統(tǒng)一,壓輥調節(jié)不當,模具厚度大,側向型樹圖,按原因類別,57,例：,不按原因類別,58,方法介紹 10 ——關聯(lián)圖,定義：把幾個問題和涉及這些問題的關系極為復雜的 因素之間的因果關系用箭頭連接起來的圖形。 是根據邏輯關系清理復雜問題、整理語言文字 資料的方法。 關聯(lián)圖就是為了克服因果圖和樹圖只能進行單一目的 的分析，以及因素之間只能單線聯(lián)系這一弱點而設計的一 種進行因果分析的圖示技術。,關聯(lián)圖的應用要點,（1）應采用頭腦風暴法廣泛的收集信息； （2）語言資料要用簡單、明了的詞匯表達； （3）作圖時要反復分析、修改，直到滿意為止。,59,關聯(lián)圖的基本類型,7,5,3,4,2,因素1,6,問 題,關聯(lián)圖中末端原因的確定,方法：箭頭只出不進,關聯(lián)圖的類型一般有： 中央集中型 單側匯集型。,60,中央集中型關聯(lián)圖,單側匯集型關聯(lián)圖,61,關聯(lián)圖應用示例：,某供電公司在2005年開展的落實社會承諾，實現“電力故障報修45分鐘到現場”指標活動中應用關聯(lián)圖進行原因分析的情況： 頭腦風暴 影響報修中心1分鐘“派單”的原因 影響搶修部門5分鐘出車的原因 影響搶修部門33分鐘到達現場的原因,第一次分析結果： 通過原因分析我們找到影響45分鐘到現場的原因 共118個。 其中屬于末端的因素有40個。,62,1.影響報修中心1分鐘“派單”的原因調查情況：（共17個末端原因）,63,64,2.影響搶修部門5分鐘出車的原因調查情況：（共12個末端原因）,65,3.影響搶修部門33分鐘到達現場的原因調查情況：（共11個末端原因）,66,各部門人員誤認為45分鐘是從自己受理業(yè)務后開始計時,報修 中心 派單 時間 長,搶修 人員 出動 慢,車輛 不能 按時 到現 場,各部門人員不清楚 分時控制流程規(guī)定,工作遲緩,臨時傭工人員待遇低,業(yè)務不熟練,新上崗人員多,內勤與客戶核實故障時間長,報修信息傳遞不準確,通訊工具 落后,備品備件不齊全,搶修準備工作時間長,備品備件無專人管理,車輛行駛速度慢,交通擁堵,車況差,搶修車輛被其它車輛堵住出不來,停車場地小,公司門口兩側亂停車輛多,公司門口交通混亂 搶修車輛無法出行,搶修班組工作流程不適應公司45分鐘到現場業(yè)務流程需要,班組一日 工作標準化流程不完善,工作積極性差,車輛停 放無序,公司宣傳 力度不夠,報修中心指揮權威差,專業(yè)扯皮嚴重,從整體上對影響“1分鐘派單”、“5分鐘出車”和“33分鐘到現場”三個方面進行原因分析。將第一次分析的40個原因縮小為26個，通過關聯(lián)圖確定了11個末端因素。,第二次原因分析：,67,關聯(lián)圖與因果圖、樹圖應用之比較：,68,方法介紹 11 ——水平對比,作用：水平對比可用于尋求改進項目和設定改進的目標。 應用步驟如下：,（1）確定水平對比項目——綜合項還是單項；過程還是結果 （過程的輸出）。如果是輸出，應與顧客需要聯(lián)系起來； （2）確定對比對象（標桿）——公認的領先水平； （3）多渠道收集有關資料數據，并進行整理、分析； （4）進行對比，找到改進項目，或確認改進目標。,69,69,方法介紹 12 ——流程圖,用途：,（1）通過用流程圖描述現行工作過程的各個步驟， 尋找可改進的環(huán)節(jié)； （2）用來描述改進后的新的工作過程。,例：復印文件的流程圖,開始,接受文件,輸入 復印份數,開始復印,機器運轉 正常？,裝訂？,裝訂文件,整理,結束,糾正錯誤,重新開始,是,是,否,否,70,圖形符號,活動說明 決策符號 流線符號 開始或結束,71,方法介紹 13 ——對策表 制定解決問題的對策和措施,對策表（5W1H）及應用示例：,5W1H的關鍵： （1）對策與措施的區(qū)別； （2）目標是可量化的或必須準確定性的； （3）負責人的確定。,72,方法介紹 14 ——箭條圖 解決問題的技術方法,箭條圖：又稱矢線圖，是用網絡形式安排一項工程（日歷）進度，并說明其作業(yè)之間關系，達到高效率管理的一種方法。是為克服甘特圖的缺點而形成的制定和管理計劃的方法，同時也是一種多功能的方法。,某工程項目計劃進度（甘特圖）,甘特圖的缺點： （1）過于簡單，不能反映各項作業(yè)相互關系； （2）不能反映進度與工期上的關鍵作業(yè)和路線； （3）不易對工期的縮短和資源的利用進行優(yōu)化； （4）不易用計算機編制、修改和控制計劃。,73,該例表明，一幢樓房的建筑施工從基礎施工開始至檢查交工為止，可分為11項作業(yè)。其中，基礎施工、構架裝配和檢查交工三項作業(yè)不能與其他作業(yè)平行進行，該項工程運用箭條圖安排施工進度，最短工期需12周（關鍵線路上所需時間之和）。,④,①,②,基礎施工,③,構架裝配,⑥,門窗安裝,內部安裝,檢查交工,⑩,⑤,外壁抹灰,外裝飾,⑧,⑨,⑦,管道施工,內壁作業(yè),電氣配線,內壁涂漆,2,4,3,2,1,2,2,1,2,2,1,例1：,項目序號,2 時間,74,例2：,對策實施