【文章內(nèi)容簡介】 理； 沒有對質(zhì)量進(jìn)行有效控制； 對范圍控制不足； 沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn) 針對可能出現(xiàn) 的問題，那么，我們應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？（范圍管理應(yīng)對措施） 但是這只是一個(gè)比較綜合性的措施，具體要根據(jù)案例中的具體情況進(jìn)行具體的分析！ 對項(xiàng)目范圍進(jìn)行清晰定義，并根據(jù)定義對工作進(jìn)行分解，制定 WBS； 對項(xiàng)目進(jìn)行合理估算，對工作量有量化的把握； 對項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效控制； 重新定義項(xiàng)目范圍必須得到高層和客戶的確認(rèn)； 進(jìn)行溝通管理，協(xié)調(diào)多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾 （ 4）進(jìn)度管理 重點(diǎn)，一定要弄懂 項(xiàng)目進(jìn)度管理包括 6 個(gè)管理過程： (l)活動(dòng)定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動(dòng)就完成 了工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目細(xì)目。 (2)活動(dòng)排序：明確各活動(dòng)之間的順序等相互依賴關(guān)系，并形成文件。 (3)活動(dòng)資源估算：估算每一活動(dòng)所需要的材料、人員、設(shè)備以及其他物品的種類與數(shù)量。 (4)活動(dòng)歷時(shí)估算；估算完成各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)所需工時(shí)單位數(shù)。 9 / 37 (5)制定進(jìn)度表：分析活動(dòng)順序、歷時(shí)、資源需求和進(jìn)度約束來編制項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃。 (6)進(jìn)度控制：監(jiān)控項(xiàng)目狀態(tài)、維護(hù)項(xiàng)目進(jìn)度咀及必要時(shí)管理進(jìn)度變更 進(jìn)度管理需要掌握的知識點(diǎn)： 工作量及工期的計(jì)算： 制定網(wǎng)絡(luò)圖： 甘特圖 、里程碑圖、網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別： PERT： 如何優(yōu)化工期： 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度的方法 要求 WBS 盡量細(xì)化，明確各項(xiàng)活動(dòng)間的關(guān)系，畫出正確的網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號或單代 號網(wǎng)絡(luò)圖），制訂出合理的項(xiàng)目計(jì)劃； 2. 要對項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，并要有一個(gè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來及時(shí)糾偏； 3. 設(shè)定項(xiàng)目的里程碑，對每個(gè)里程碑進(jìn)行評審，以確定是否進(jìn)入下一階段； ，做好變更管理； 的工具軟件，提高項(xiàng)目管理的工作效率。 進(jìn)度管理可能出現(xiàn)的問題以及可以采用的辦法，其 中還要注意可能會(huì)和成本一起考！ 團(tuán)隊(duì)成員沒有及早參與，需求分析耗時(shí)長，要早期參與進(jìn)項(xiàng)目 經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度計(jì)劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時(shí)估算方法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，制定進(jìn)度計(jì)劃 考慮項(xiàng)目期間特定時(shí)期會(huì)對進(jìn)度產(chǎn)生影響 增加人手，聘請更有經(jīng)驗(yàn)的人員，或找兼職人員 加班 并行 重新估算后面的工期 加強(qiáng)溝通，減少變更 加強(qiáng)控制，避免返工 外包 1加強(qiáng)溝通，先完成關(guān)鍵需求 1增加資源有時(shí)可能壓縮工期有限 1關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果 1關(guān)注里程碑 1加強(qiáng)進(jìn)度與成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量等知識點(diǎn)的協(xié)調(diào) 10 / 37 上面說了一些解決措施，但是一定要根據(jù)題目中的真實(shí)場景案例進(jìn)行答題！ 其中， 下面的一些知識點(diǎn)，我建議大家也要掌握： 1．活動(dòng)定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動(dòng)，對這些活動(dòng)的識別以及歸檔的過程叫做活動(dòng)定義。 工具：分解、模板、流動(dòng)式規(guī)劃、專家判斷、規(guī)劃組成部分 輸入：工作分解結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃 輸出：項(xiàng)目活動(dòng)清單是項(xiàng)目活動(dòng)的主要輸出，它列出了一個(gè) 項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目活動(dòng)清單是根據(jù)ＷＢＳ通過進(jìn)一步細(xì)化得到。 2．活動(dòng)排序：確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，形成文檔 工具： PDM(前導(dǎo)圖 ,單代號網(wǎng)絡(luò)圖 ) 、 ADM(箭線圖 ,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 ) 輸入 :項(xiàng)目活動(dòng)清單、活動(dòng)屬性、項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn) 輸出 :項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、更新的活動(dòng)清單、更新的活動(dòng)屬性 3．活動(dòng)資源估算 工具：專家判斷、自上而下的估算、估算軟件 輸入 :組織過程資產(chǎn)、活動(dòng)清單、資源可用性 輸出 :活動(dòng)資源需求、活動(dòng)清單 (更新 ) 4．活動(dòng)歷時(shí)估算 工具 :專家判斷、類比估 算 :以過去類似項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ) ,通過類比來推測估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時(shí)間、參數(shù)估算、三點(diǎn)估算 : (樂觀＋ 4 個(gè)正常＋悲觀 ) 247。6 5．制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成 ,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變是相對的 ,而變化是絕對的 . 工具 : CPM(關(guān)鍵路線法 )能夠決定項(xiàng)目最早完成時(shí)間的一系列活動(dòng) ,它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑 ,具有最少的浮動(dòng)時(shí)間或時(shí)間差； PERT(計(jì)劃評審技術(shù) )；活動(dòng)時(shí)間期望值 = (樂觀＋ 4 個(gè)正常＋悲觀 ) 247?；顒?dòng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差 = (悲觀－樂觀 )247。6；持續(xù)時(shí)間的壓縮（ 縮短關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)，可以采用趕工 (費(fèi)用交換 ),快速跟進(jìn) (并行處理 )等方式。 資源對進(jìn)度的影響 （ 1）一般情況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動(dòng)歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對某一活動(dòng)的資源投入數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投入不會(huì)進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律 （ 2）非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑上活動(dòng)歷時(shí)的延誤，則會(huì)直接影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對首先考慮在關(guān)鍵路徑活動(dòng)上增加資源。 可以采用哪些方法來 跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按進(jìn)度計(jì)劃完成？ 11 / 37 （ 1）基于 WBS 和工時(shí)估算制定活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；（ 2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度基線和日常項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，比較進(jìn)度偏差（ SV）和進(jìn)度效率指數(shù)（ SPI），進(jìn)行偏差分析；（ 3）確定項(xiàng)目里程碑，并建立有效的評審機(jī)制；（ 4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正措施，并進(jìn)行有效的變更管理；（ 5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提示項(xiàng)目管理的工作效率。 （ 5）成本管理 重點(diǎn)，一定要弄懂 項(xiàng)目管理受范圍、時(shí)間 、成本和質(zhì)量的約束，項(xiàng)目成本管理在項(xiàng)目管理中占有重要地位。項(xiàng)目成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算 3)為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺 ,可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況 輸入：項(xiàng)目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、 WBS 字典、活動(dòng)成本估算、成本管理計(jì)劃 輸出：成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目資金需求 3．成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 ,確保其向有利的方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容：監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差、確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄、避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生、對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理 ,有針對性采取糾正措施、防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題 輸入：成本基準(zhǔn)、績效報(bào)告、變更請求和成本管理計(jì)劃 請求的變更 更新的成本管理計(jì)劃 12 / 37 輸出：修正的成本估算、預(yù)算更新、糾正措施、變更需求、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 工具：成本變更控制系統(tǒng) (申請成本變更 ,批準(zhǔn)成本變更 ,變更成本預(yù)算 )、績效預(yù)測、項(xiàng)目績效評估、偏差分析、趨勢分析、掙值分析、計(jì)算機(jī)輔助 ＰＶ（計(jì)劃值）：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用 ＡＣ（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用 ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用 ＥＴＣ（剩余工作的成本估算） := 總的 PV －已完成的ＥＶ ＣＶ (成本偏差 )：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ CV0 成本節(jié)約 CV0 超支 ＳＶ（進(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV0 超過進(jìn)度 SV0 落后進(jìn)度 ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI1 成本結(jié)余 CPI1 成本超支 ＳＰＩ（進(jìn)度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI!進(jìn)度超前 SPI1 成本滯后 完 工估算 (ＥＡＣ ) 公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實(shí)際支出＋剩余工作的新估算） 適用情況：過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時(shí)；條件變化，原來的估算不合適 公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實(shí)際支出＋預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本－已完工作的預(yù)算） 適用情況：未來的實(shí)施不會(huì)發(fā)生類似的變化 動(dòng)態(tài)投資回收期： （累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值） 投資收益率 ＝ １／動(dòng)態(tài)回收期 \u65297X００％ 項(xiàng)目成本失控原因 項(xiàng)目成本控 制工作是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過項(xiàng)目成本管理盡量使項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。如果項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出批準(zhǔn)的投資預(yù)算，就表明出現(xiàn)了成本失控。發(fā)生成本失控的原因主要有以下幾點(diǎn)。 (1)對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足。 ① 對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計(jì)不足。 ② 工程項(xiàng)目的規(guī)模不合理，一個(gè)大而全的項(xiàng)目往往導(dǎo)致工期很長，而且導(dǎo)致工程實(shí)施的技術(shù) 難度太高，導(dǎo)致技術(shù)人員的投入方面跟不上工程建設(shè)的需要，并且建設(shè)單位各都門對信息系統(tǒng)工程的接受能力和觀念的轉(zhuǎn)變跟不上信息系統(tǒng)建設(shè)的需要。 ③ 工程項(xiàng) 目的設(shè)計(jì)人員和實(shí)施人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項(xiàng)目的設(shè)計(jì)不滿足成本控制的要求。 ④ 對項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費(fèi)。 13 / 37 (2)組織制度不健全。 ① 制度不完善。 ② 責(zé)任不落實(shí)。缺乏成本控制的責(zé)任感，在項(xiàng)目各個(gè)階段和工作包沒有落實(shí)具體的成本控制人員。 ③ 承建單位項(xiàng)目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，導(dǎo)致對投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。 (3)方法問題。 ① 缺乏用于項(xiàng)目投資控制所需要的有關(guān)報(bào)表及數(shù)據(jù)處理的方法。 ② 缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求，在項(xiàng)目進(jìn)展不同階段對 成本控制任務(wù)的要