【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。 薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。那么，什么是薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略導向原則呢？薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企 業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有 天然 的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理。許多中小企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。 由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中，沒有形成規(guī)范、合理的薪 酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為中國中小企業(yè)的老大難問題。企業(yè)求才若渴，但不能做到外部競爭性與內(nèi)部一致性很好的結(jié)合，也是中小企業(yè)薪酬體系的真實寫照。 其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補哪里，于是呈現(xiàn)出 “打補丁 ”式的薪酬體系。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)，在企業(yè)膨脹，發(fā)展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現(xiàn)了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業(yè)薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合 理的高薪，也是中小企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦干也得不到老板的提薪。 再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規(guī)，也是不少中小企業(yè)經(jīng)常干的事情。國內(nèi)有些赴納斯達克上市的著名的網(wǎng)絡(luò)公司，為了使財務(wù)報表好看，甚至采取大量使 8 用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿后，不給轉(zhuǎn)為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發(fā)，但不給上社會保險、相關(guān)福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結(jié)果可想而知， 中小企業(yè)一時可能得到充足的高素質(zhì)的人才；從長遠來看，中小企業(yè)必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。 根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，根據(jù)該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人績效、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到 80％以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性（見表 1）。 表 1固 定薪酬所占薪酬總數(shù)比例 固定薪酬所占薪酬總數(shù)的比例 中小企業(yè)選票數(shù) 中小企業(yè)選票所占比例 約占 40％ ?“??????14???????％ 約占 50％ ????????25???????％ 約占 60％ ????????48???????％ 約占 70％ ????????22???????％ 約占 80％ ????????9????????％ 如何調(diào)整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪 酬管理中的另一個問題。 中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發(fā)展過程中，由于人力資源的基礎(chǔ)性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現(xiàn)代人才競爭的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的地步。 薪酬制度主要是指薪酬制定的依據(jù)、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定后，如何確定其構(gòu)成；兩者同其他薪酬要素共同 9 構(gòu)成一個有機的薪酬系統(tǒng)。 企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不 同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。 很多中小型企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè) 沒有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。 績效評估是一個世界性的問題，是所有企業(yè)都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業(yè)的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。 首先，績效指標效度較低。企業(yè)績效評估指標的設(shè)計是否科學合理 , 直接關(guān)系到評估的準確性和有效性。一般來說 , 合適的評估指標應(yīng)該是基于工作分析之上的 。 不同部門的不同類別、不同層次的企業(yè)員工應(yīng)制定不同的評估指標體系?，F(xiàn)行普遍推行的績效考核制度中規(guī)定的 德、能、勤、績、獨 五項標 準只是原則性的規(guī)定 , 績效評估標準過于籠統(tǒng) , 評估內(nèi)容大體相同 , 部門之間、被評估者之間缺乏可比性 , 評估者無所適從。而且很多機構(gòu)都沒有工作說明書 , 沒有進行過工作分析 , 在這種情況下 , 某一特定職位所要求的職責和權(quán)利沒有完全理清 , 這就使指標提取的科學性上打了折扣 , 隨意性增大 , 效度得不到保證。 其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領(lǐng)導考核與員工考核相脫節(jié)。