【文章內(nèi)容簡介】 板，也是 PPP 項目管理的關(guān)鍵因素。而子公司具備較強的施工能力，讓其承擔(dān) PPP 項目的具體施工任務(wù)，能夠發(fā)揮其優(yōu)勢。從這兩個方面來看，正好發(fā)揮了集團的整體優(yōu)勢，共同承擔(dān)了投資人及承包商的雙重職責(zé)。 。 對子公司而言，在 PPP 項目承擔(dān)的施工任務(wù)就是傳統(tǒng)的施工項目任務(wù)，賺取“ 6+1”個點的利潤，風(fēng)險不大，利潤合理。 對集團而言，承擔(dān)著較大的融資風(fēng)險及回購風(fēng)險，必須從施工利潤中獲得相應(yīng)回報以防范高風(fēng) 險。 ，同時兼顧公平。 PPP 項目由集團公司統(tǒng)一管理，集團公司根據(jù)各單位的施工實力、生產(chǎn)經(jīng)營需要合理分配項目，就能保證最基本的公平。在選擇施工子公司時， 一是優(yōu)先原則，對于提供項目信息、積極參與項目談判簽約的；服從集團公司統(tǒng)一安排并主動配合的；符合區(qū)域市場規(guī)劃的。二是擇優(yōu)選擇原則，對內(nèi)部單位進行管理方案評審。三是公開招標(biāo)原則，一些重大項目，有可能還會引進集團以外單位。 PPP 項目管理部代表集團公司行使項目管理權(quán)，依據(jù)管理協(xié)議對實施單位進行合同管理，集團公司盡量不進行行政干預(yù)。 ，各司其職，各顯其能。 子公司一心一意搞好現(xiàn)場管理，承擔(dān)施工風(fēng)險。集團公司承擔(dān)融資風(fēng)險，重點做好市場開發(fā)，融資、合同談判和資金回收工作。 ，確保資金鏈安全。 資金問題是 PPP 項目最大的問題，集團公司統(tǒng)籌規(guī)劃 PPP 項目，統(tǒng)一管理項目資金，可以形成集團內(nèi) PPP 項目資金的總體調(diào)控，并通過建立資金池，防控單一項目的資金鏈風(fēng)險。 三、 PPP 項目管理體系 （一） PPP 項目分級分類 目規(guī)模及特點分類 根據(jù) PPP 項目交易結(jié)構(gòu)的特點，將 PPP 項目分為：政府回購型與投資持有型兩類。 根據(jù)項目規(guī)模、實施模式及授權(quán)類型再將每類項目細分為 5級，包括特級、一級、二級、三級、四級、五級。 項目分級表 序 號 項目合同金額 P （億元） 項目實施模式 項目級別 一、投資持有型 1 P≥ 100 多家企業(yè)參與實施 特級 子企業(yè)獨立實施 一級 2 40≤ P＜ 100 多家企業(yè)參與實施 二級 子企業(yè)獨立實施 三級 3 P＜ 40 子企業(yè)獨立實施 四級 二、政府回購型 1 P≥ 100 多家企業(yè)參與實施 一級 子企業(yè)獨立實施 二級 2 40≤ P＜ 100 多家企業(yè)參與實施 三級 子企業(yè)獨立實施 四級 3 P＜ 40 子企業(yè)獨立實施 五級 （ 1）政府回購型項目 根據(jù) PPP項目項目特點及規(guī)模大小，管控模式基本分為三類：直接管控型、部分授權(quán)型、完全授權(quán)型。 【直接管控型】 PPP 項目管理部直接派駐人員組建項目公司，履行投資人職責(zé)并對工程建設(shè)進行監(jiān)管，工程建設(shè)任務(wù)由子公司全權(quán)負責(zé)， PPP 項目管理部視情況 引進項目管理公司。該模式項目規(guī)模大、管理人員最多、管理深度最深。 【部分授權(quán)型】 PPP 項目管理部向項目公司派駐董事，掌控項目公司決策，項目公司其他人員由子公司派駐，工程建設(shè)任務(wù)由子公司全權(quán)負責(zé)。 【完全授權(quán)型】 PPP 項目管理部 指定 一名現(xiàn)場代表，項目公司及總承包部均有子公司負責(zé)組建及管理，子公司相對獨立地履行 PPP 項目主合同的乙方權(quán)利與義務(wù)，對 PPP 項目實施全過程全方位管理。 （ 2） 投資持有型項目 根據(jù)投資持有型項目的交易結(jié)構(gòu)特點，項目實施階段的管控模式為【代建管理型】：項目建設(shè)期， PPP 項目管理部根據(jù)與投資公司簽訂的《委托代建協(xié)議》 ,PPP 項目管理部主導(dǎo) 組建項目公司， 視具體情況而定 引進項目管理公司 ，子公司具體實施工程建設(shè)任務(wù)， PPP管理部按照代建協(xié)議的各項指標(biāo)及要求進行監(jiān)管，建設(shè)完成后移交投資公司運營， PPP 項目管理部退出項目公司，項目運營期由投資公司負責(zé)。 （二）兩級策劃管理 兩級策劃是整個 PPP 項目管理體系的核心，也是 PPP 項目管理的重要手段。 根據(jù) PPP 項目管理的特點，對 PPP 項目實行分級分類管理，通過兩級策劃（項目管理策劃、項目實施規(guī)劃）確定管控模式、理順管理關(guān)系、明確管理要點、細化管理措施，通過計劃管理、合同管理、資金管理三條主線實現(xiàn)對 PPP 項目的全面管控。 1． PPP項目管理策劃 項目管理策劃是由 PPP 項目管理部編制，是 PPP 項目的管理原則，是子企業(yè)具體實施的綱領(lǐng)，充分體現(xiàn)了公司對 PPP 項目的管理思路。 下面就項目管理策劃的內(nèi)容并結(jié)合貴陽保稅區(qū)項目管理策劃案例進行詳細講解。 （ 1）分析項目特點 主要分析項目的融資方式、邊界條件、擔(dān)保方式、回購風(fēng)險等。 【案例】 （ 2）設(shè)計管控模式 根據(jù)項目規(guī)模、專業(yè)范圍、計價方式等特點具體設(shè)計不同的管控模式，例如 PPP 項目管理部直管模式，子企業(yè)獨立實施模式，引入項目管理公司管控模式等。 【案例】 （ 3）界定管理職責(zé) 針對不同的管控模式界定 PPP 項目管理部、項目公司、總 承包項目部、子企業(yè)總部、項目管理公司（如有）、設(shè)計承包商等不同主體的管理職責(zé)。 【案例】 （ 4）理清管理關(guān)系 理清 PPP 項目管理關(guān)系的核心原則就是各主體之間建立起合同 關(guān)系，以主合同為依據(jù)，簽訂管理協(xié)議、分包合同等，從而建立 PPP 項目合同體系，理清不同合同主體的管理關(guān)系。 【案例】 （ 5）梳理管理主線 主要以合同管理、計劃管理和資金管理作為三條主線。合同管理主要包括主合同、承包合同、分包合同的管理及相應(yīng)的合同履約評價管理；計劃管理包括主導(dǎo)制定開發(fā)計劃、編制資金需求計劃及融資計劃、監(jiān)控施工計劃的結(jié)果等；資金管理包括落實融資資金、回收政府付費款、管理項目公司財務(wù)工作、監(jiān)管總承包部資金使用情況等。 根據(jù)三條主線，分別建立了三個管理體系，即 PPP 合同體系、計劃管理體系、資金 管理體系。后面將專門介紹。 【案例】 合同管理主線 計劃管理主線 資金管理主線： 從如下七個方面進行了策劃。 融資管理與資金管理是核心內(nèi)容： （ 6）突出管控重點 在項目管理策劃中制定合同管理、計劃管理、資金管理的各項管理要點，突出了管控的重點，例如：項目開發(fā)計劃主導(dǎo)、政府方主合同履約評價、回購擔(dān)保條件跟蹤，以及承分包合同管理中的履約擔(dān)保條件、主要管理人員把關(guān)、計量支付約束性標(biāo)準(zhǔn)、激勵約束機制等都是管控的重點。 【案例】 合同履約評價： 回購擔(dān)保條件跟蹤： 分包合同中履約擔(dān)保、支付條件要點： （ 7）制定管理標(biāo)準(zhǔn) 在制定了管理要點，明確了管控重點之后，就必須制定相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)。通過建立從主合同評審談判到項目移交各個階段的各類制度辦法、工作流程形成 PPP 項目管 理標(biāo)準(zhǔn)體系，例如： PPP項目各類合同范本、 PPP 項目承（分）包商專庫入庫標(biāo)準(zhǔn)、承分包監(jiān)管通知、分包工作管理要點、 履約評價辦法、月報制度及考核辦法 等。隨著 PPP 項目管理工作的陸續(xù)開展，將不斷補充、完善各類管理標(biāo)準(zhǔn)及制度。 【案例】 PPP 項目承（分）包商專庫： 分包工作管理要點： （ 8）明確管理方式 在管控模式、職責(zé)定位、管理關(guān)系、管理重點及標(biāo)準(zhǔn)均已明確的前提下，確定合理的管理方式尤為重要。根據(jù)項目管控模式的不同，對 PPP 項目的管理方式及深度也會不同， PPP 項目管理部將主要通過駐點監(jiān)管、項目巡查、專項檢查、報表系統(tǒng)、考核評價等方式進行監(jiān)管。 子企業(yè)層負責(zé)編制項目實施規(guī)劃，實施規(guī)劃要響應(yīng)項目管理策劃。核心要說清楚子企業(yè)總部怎么管，項目部怎么干。主要包含以下 10 個方面的內(nèi)容： ? 工程概況及特點 ? 管控模式、組織機構(gòu) ? 項目管理目標(biāo) ? 分包策劃 ? 資源配置 ? 技術(shù)及進度管理 ? 項目風(fēng)險管理 ? 信息管理 ? 各類組織保障措施 ? 激勵與約束機制 實施規(guī)劃由 PPP 項目管理部組織評審，最核心的有 3 部分部分內(nèi)容： （ 1）實施模式及組織機構(gòu) 重點是要求管控模式 必須以管理策劃制定的模式為基礎(chǔ)，結(jié)合各二級單位的管理現(xiàn)狀，設(shè)置科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，并且二級單位總部對各管理層級的授權(quán)要合理、充分、適度。 管控模式、組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)的設(shè)計，既要體現(xiàn)二級單位與集團公司風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的總體原則，又要體現(xiàn)出集團公司承擔(dān)融資風(fēng)險、二級單位承擔(dān)施工風(fēng)險的區(qū)別與側(cè)重點，形成協(xié)同作戰(zhàn)的管理格局。 另外，由于項目體量大，按照傳統(tǒng)做法二級單位可能會設(shè)置總項目部和分項目部，采用這種方式的前提應(yīng)該是由總項目部負責(zé)資源調(diào)配、商務(wù)管理、資金管理。倘若沿用很多單位的老辦法，各分項目部具有較強人事任命 、資源調(diào)配、商務(wù)管理等方面的獨立性，且各自直接與總部簽訂責(zé)任書，做虛總項目部，這種方式是不符合 PPP 項目管理總體思路的，會造成整個 PPP 項目組織結(jié)構(gòu)形成薄弱環(huán)節(jié)，阻礙項目管控體系順暢運行，風(fēng)險防控能力大大降低。 （ 2）分包策劃 這個章節(jié)是實施規(guī)劃的重點。分包策劃是對承建項目擬采用的工程 承包 、專業(yè)工程分包、勞務(wù)分包做系統(tǒng)性的規(guī)劃，明確標(biāo)段劃分、招標(biāo)程序等。分包策劃是勞動力資源配置的前提，必須堅持“分包策劃在前、資源配置在后”這一原則，即必須由 PPP項目管理部組織公司相關(guān)部門對實施規(guī)劃進行評審?fù)ㄟ^后，其分包策劃 也同步予以認(rèn)可，二級單位才可以根據(jù)分包策劃進行各類分包商的采購工作。 分包采購工作在滿足上述原則后，分包商來源必須是 PPP 項目承（分）包商專庫，招標(biāo)采購程序必須根據(jù)集團公司集中采購相關(guān)程序規(guī)定執(zhí)行， （ 3）資源配置 資源配置 PPP 項目是否能夠順利實施的基礎(chǔ)保障。按照集團PPP 業(yè)務(wù)的總體要求，具體施工的承包商、分包商必須是成建制、實力強的優(yōu)秀施工單位，要避免傳統(tǒng)施工項目中那種民工隊式的施工隊伍。允許優(yōu)秀的承（分）包商進行施工材料、設(shè)備物資的采購，充分發(fā)揮其管理水平及整體調(diào)節(jié)能力，更好的控制成本保證進度與質(zhì)量。 （三）四個體系 PPP 項目管理體系的重要組成部分便是合同管理體系，通過PPP 主合同、管理協(xié)議、項目管理合同、設(shè)計承包合同、工程承包合同、專業(yè)分包合同、勞務(wù)分包合同等一系列的合同構(gòu)建出PPP 項目合同管理體系。 【 PPP 項目主合同】與政府方或授權(quán)機構(gòu)簽訂的 PPP 項目的各類合同，如：投資人協(xié)議、投資建設(shè)合同或 **項目 PPP 合同等。 【 EPC/施工總承包合同】是項目公司與總承包人（集團公司或子企業(yè)）簽訂的項目建設(shè) 施工 合同。 【補充協(xié)議】包括兩類：一是 PPP 合同的補充協(xié)議（即單項工程補充協(xié)議） ，主體是政府方與集團公司，主要是對 PPP 合同補充、完善、細化，尤其是對簽訂 PPP 合同時單項工程概預(yù)算、工期等具體約定； 二是 EPC/施工總承包合同補充協(xié)議，主體是項目公司與總承包人 ，該補充協(xié)議是對應(yīng)于單項工程補充協(xié)議，是合同體系的延續(xù)及承繼 。 【委托代建協(xié)議】 投資公司與 PPP 項目管理部簽訂委托代建協(xié)議，明確項目投資概算和質(zhì)量、工期目標(biāo)，將建設(shè)管理任務(wù)委托 PPP項目管理部。 【管理協(xié)議】 PPP 項目管理部與子公司簽訂的合同協(xié)議。這是 PPP 項目合同體系的重要組成部分，是 PPP 項目管理的核心內(nèi)容，將雙方各自應(yīng)該做的事 情及承擔(dān)的責(zé)任以合同契約的形式進行體現(xiàn)。其中，全面詳細的明確了 PPP 項目管理部與子公司的責(zé)權(quán)利，確定了管理費用的收取額度。 【項目管理合同】與項目管理公司簽訂的合同協(xié)議，該項目管理公司由 PPP 項目管理部選擇及管理，負責(zé) PPP 項目的工程建設(shè)及設(shè)計的現(xiàn)場管理。 【設(shè)計承包合同】 EPC 總承包合同中由我方選擇確定的設(shè)計分包商與總包商簽訂的合同協(xié)議。 【工程承包合同】 PPP 項目中進行單體工程或者單項工程整體分包時簽訂的施工合同。根據(jù)情況，該承包商可以是子公司選擇使用的分包單位，也可以是 PPP 項目管理部選擇使用的與子公司共同承擔(dān)項目施工任務(wù)的集團內(nèi)部或外部承包商。 【專業(yè)工程分包合同】子公司或承包商進行專業(yè)工程分包時簽訂的施工合同。 【勞務(wù)分包合同】子公司或承包商依法進行勞務(wù)分包時簽訂的分包合同。 PPP 項目實施過程中，通過各類計劃的制定與監(jiān)控實現(xiàn)項目的目標(biāo)管理，由項目開發(fā)計劃、施工計劃、經(jīng)營計劃、資金需求計劃、融資計劃、投資計劃等一系列計劃構(gòu)建了計劃管理體系。 【項目開發(fā)計劃】是由 PPP 項目管理部主導(dǎo)制定的分批次分步驟進行項目開發(fā)建設(shè)的總體計劃。該計劃需要與政府方協(xié)商一致，是 PPP 項目管理部根據(jù)政府方 已開工項目履約情況好壞，對后期單項工程進度節(jié)奏、是否繼續(xù)或暫停施工的決策體現(xiàn)。 【施工計劃】是由子公司編制的項目具體實施的施工計劃，其內(nèi)容包括進度計劃、資源配置計劃、產(chǎn)值計劃、保障措施計劃等。 PPP 項目管理部對施工計劃進行監(jiān)控，檢查其執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏離，提出整改要求。 【資金計劃】是由總承包部或子公司按月編制，項目公司審核匯總報 PPP 項目管理部，是根據(jù)政府方確認(rèn)投資額、總承包部結(jié)算額、以及根據(jù)進度計劃和支付計劃而制定的資金實際需求計劃。 【融資計劃】是由項目公司按季編制，