【文章內(nèi)容簡介】 13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群；2002年海爾品牌價(jià)值被評估為489億元，躍居中國第一品牌。在2003年世界最著名的100個(gè)品牌評選中，海爾成為中國唯一獲得者。海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品在國內(nèi)市場均擁有30%左右的市場份額，在海外市場，海爾集團(tuán)在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。海爾集團(tuán)已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)(其中國境外2個(gè)，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè))，海外工廠13個(gè)。營銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年，海爾實(shí)現(xiàn)海外十三個(gè)工廠全線營運(yùn)。2002年海爾的海外營業(yè)額達(dá)到10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。潛力以及情景：海爾幾十年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新三原則即創(chuàng)新的目標(biāo)、本質(zhì)和途徑分別是：創(chuàng)新的目標(biāo)就是創(chuàng)造有價(jià)值的定單，創(chuàng)新的本質(zhì)就是創(chuàng)造性的破壞，創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。截止到2009年年底，海爾累計(jì)申請專利9738項(xiàng)，其中發(fā)明專利2799項(xiàng)，居中國家電企業(yè)榜首。僅2009年，海爾就申請專利943項(xiàng)，其中發(fā)明專利538項(xiàng)，平均每個(gè)工作日申請2項(xiàng)發(fā)明專利。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與23項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中無粉洗滌技術(shù)、防電墻技術(shù)等7項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主導(dǎo)和參與了232項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中188項(xiàng)已經(jīng)發(fā)布，并有10項(xiàng)獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；參與制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)447項(xiàng)。海爾是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。海爾是唯一一個(gè)進(jìn)入國際電工委員會(huì)（IEC）管理決策層的發(fā)展中國家企業(yè)代表，2009年6月，IEC選擇海爾作為全球首個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新實(shí)踐基地”。海爾產(chǎn)品的最突出的特點(diǎn)是富含高科技含量，能夠與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新，不斷的推出性能優(yōu)異的產(chǎn)品。其中比較有代表性的有海爾冰箱、洗衣機(jī)、電視機(jī)等家電產(chǎn)品。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。企業(yè)綜合優(yōu)劣勢分析海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略：海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是遵循著產(chǎn)品生命期發(fā)展規(guī)律的原理，如今，海爾集團(tuán)自1984年創(chuàng)立以來，從一個(gè)虧損147萬元的頻臨倒閉的小廠，由小到大、由弱到強(qiáng)、由國內(nèi)到國外，一躍成為品牌價(jià)值為440多億人民幣，全球銷售額達(dá)768億元人民幣的，擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個(gè)規(guī)格品牌群的具有一流國際化水平的國有特大型企業(yè)，為中國家電名副其實(shí)的老大，在國內(nèi)外有著較高的聲譽(yù)。首先，我們來了解產(chǎn)品生命周期的概念：產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授費(fèi)農(nóng)1966年在其《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首次提出的。費(fèi)農(nóng)認(rèn)為：產(chǎn)品生命是指市上的營銷生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期，而這個(gè)周期在不同技術(shù)水平的國家里，發(fā)生的時(shí)間和過程是不一樣的，其間存在一個(gè)較大的差距和時(shí)差，正是這一時(shí)差，表現(xiàn)為不同國家在技術(shù)上的差距，它反映場了同一產(chǎn)品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿(mào)易和國際投資的變化，為了便于區(qū)分，費(fèi)農(nóng)把這些國家依次分成創(chuàng)新國（一般為最發(fā)達(dá)國家）、一般發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家。產(chǎn)品生命周期理論對生產(chǎn)戰(zhàn)略的影響生產(chǎn)戰(zhàn)略按產(chǎn)品生命周期理論來劃分，現(xiàn)可以分成以下兩個(gè)階段： 第一階段為19841998年，根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，技術(shù)水平不高，只具有相對成本優(yōu)勢的海爾集團(tuán)正處于中小企業(yè)階層，這一時(shí)期，海爾集團(tuán)的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略便是不斷吸收，引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，提升自己的治理水平，提升自己產(chǎn)品的附加值，并適當(dāng)為國外廠商做OEM。這一時(shí)期的海爾從1984年引進(jìn)德國利勃海爾的亞洲最先進(jìn)的四星級電冰箱生產(chǎn)線開始，通過與china科學(xué)院、BeiJing航空航天大學(xué)、菲利浦集團(tuán)等國內(nèi)外聞名的科學(xué)研究所、大學(xué)、跨國公司合作，不斷增強(qiáng)自己的科技水平。同時(shí)，通過兼并、控股等一系列資本運(yùn)營手段，逐步壯大自己的綜合實(shí)力，進(jìn)而通過自己的強(qiáng)大的技術(shù)水平和雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、治理創(chuàng)新，不斷進(jìn)行技術(shù)治理和資本的積累，如此周第二階段是從1998年至今，在這一時(shí)期，通過第一階段的技術(shù)、治理和資本上的積累，使海爾集團(tuán)已經(jīng)邁入了國際化大公司的行列，海爾集團(tuán)擁有的技術(shù)、治理優(yōu)勢與世界先進(jìn)水平保持了同步的發(fā)展，部分甚至是領(lǐng)先世界先進(jìn)水平。所有這一切，使海爾集團(tuán)基本具備了產(chǎn)品生命周期理論中所闡述的對外擴(kuò)張的生產(chǎn)戰(zhàn)略的實(shí)力。因此，在這一階段，海爾集團(tuán)在“先有市場，再有工廠”的思想的指導(dǎo)下，開始了在海外建立生產(chǎn)工廠、基地的歷程?？偟膩碚f，海爾這一階段的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略按照“先易后難”與“先難后易”第一層次是到1999年4月止，這一階段的海爾的科研實(shí)力和技術(shù)實(shí)力還不足夠強(qiáng)的時(shí)候，他們選擇了去技術(shù)、治理綜合水平比其稍低的印尼、菲律賓、印度，以維持其所有權(quán)優(yōu)勢，并通過內(nèi)部化優(yōu)勢表現(xiàn)出來，如1996年6月在印尼成立海爾莎保羅（印尼）有限公司，1997年在菲律賓成立海爾LKG電器有限公司，第二層次是從1999年4月始至現(xiàn)在，這一階段，隨著企業(yè)的技術(shù)，治理，資金等所有權(quán)優(yōu)勢的不斷增加和前一層次國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略推行中的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)的逐步的積累，海爾集團(tuán)已經(jīng)基本具備了進(jìn)入國際一流企業(yè)的行列的條件。此時(shí)，海爾的國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略也發(fā)生調(diào)整。以1999年4月，美國海爾中心在美國南卡羅來納州首府哥倫比亞市四周的漢姆頓建立生產(chǎn)基地為標(biāo)志，海爾集團(tuán)先后在美國、日本，意大利等建立了生產(chǎn)基地，并依次分別組建了美國海爾、日本海爾、歐洲海爾，使其國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略還伸到了被譽(yù)為國際一流冰箱技術(shù)的發(fā)源地的美國、日本、歐洲。對惠而浦、三洋、伊萊克斯、通用電器等全球家電巨頭發(fā)起了沖擊，并迫使通用這樣的巨頭退出了電冰箱行業(yè)。事實(shí)證實(shí)，海爾的這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略是正確的，海爾也因此不俗的戰(zhàn)績，如海爾美國2002年就完成了10億美元的銷售額，其海外銷售額達(dá)到59億美元。而復(fù)始，使集團(tuán)的年平均增長率達(dá)到80%以上。的相結(jié)合的原則，分為以下兩個(gè)層次：在馬來西亞組建海爾工業(yè)（亞細(xì)安）有限公司，就是這一國際化生產(chǎn)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。不足：（1）利潤率過低海爾產(chǎn)品的出口價(jià)格相對其他國家知名產(chǎn)品而言是相當(dāng)?shù)偷模M管海爾不遺余力獲得了全國家電出口量第一的榮譽(yù)，但是其實(shí)并未從中獲得太大的實(shí)際收益，似乎海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。目前這一狀態(tài)雖然有所改進(jìn)，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長來拉動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（2）文化＋低工資的模式文化管理對一個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展與能否持續(xù)經(jīng)營至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)將其核心價(jià)值轉(zhuǎn)化為自身的文化理念，從而能對員工實(shí)施有效管理，也能更清晰地定位其社會(huì)地位。而海爾雖然號稱企業(yè)管理比較出眾的，其戰(zhàn)略思想諸如“激活休克魚”、“OEC管理法”、“相馬賽馬”等，雖然取得了很大的成果。但這些都只是“講故事”，沒有進(jìn)行系統(tǒng)化和理論化。從這種意義上來說，海爾并沒有真正找到文化管理的根本核心。此外，海爾員工的滿意度也在逐年下降。海爾的工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重。對于海爾來說，這種局勢如果繼續(xù)發(fā)展下去，其后果是非常嚴(yán)重的。（3）多元化困局自從1995年開始，海爾逐步向其他領(lǐng)域發(fā)展，海爾以美國通用為榜樣采取多元化戰(zhàn)略進(jìn)行經(jīng)營生產(chǎn)，對保健品、餐飲、電腦、手機(jī)、軟件、物流、旅游、金融等十多個(gè)領(lǐng)域都廣為涉獵，試圖打造一個(gè)海爾帝國。但是，海爾的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略卻未能走出困境，在很多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都停滯不前甚至銷聲匿跡。以餐飲業(yè)為例，海爾的“大嫂子”面館曾經(jīng)在青島創(chuàng)下過一段輝煌，但是隨著競爭的加劇，“大嫂子”面館絕大多數(shù)已經(jīng)倒閉，最終悄無聲息地消失在市場上。而海爾在PC產(chǎn)業(yè)的投資一直被業(yè)界視為一項(xiàng)較為失敗的案例，海爾PC自從進(jìn)入電腦市場一來，所占據(jù)的市場份額就一直很低，連年虧損。海爾其他很多業(yè)務(wù)也類似如此。海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時(shí)也不利于“海爾”這一品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值的長遠(yuǎn)發(fā)展。如何走出這一多元經(jīng)營困境，是擺在海爾面前一條任重而道遠(yuǎn)的研究課題。二、人才情況分析企業(yè)人力資源規(guī)劃海爾人力資源開發(fā)與管理的最高境界也就是最終目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)全員自主化管理。海爾的決策者認(rèn)為，真正人力資源開發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。達(dá)到這個(gè)境界，員工們的所有潛能和美質(zhì)便會(huì)得到充分發(fā)揮。海爾造就人才的終極目標(biāo)就在于此，有全體員工都能實(shí)現(xiàn)自主管理，全身心地投入到完美的生產(chǎn)與創(chuàng)造中，企業(yè)便不會(huì)被任何力量所戰(zhàn)勝。自主靠自覺；自主必自律；自主管理升騰出員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)中的自豪。在海爾，從普通員工、基層班組，到高層決策者和一般管理人員都滲入了這種自主的精神。自主管理實(shí)質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。達(dá)到這個(gè)層次要有兩個(gè)前提：一是要有一支自我約束力的員工隊(duì)伍；二是要有在此基礎(chǔ)上的主人翁參與意識(shí)。在這種狀態(tài)下，員工對企業(yè)的忠誠度發(fā)揮到了極致，將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)最有效地結(jié)合起來了，每個(gè)人都在企業(yè)騰飛中同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。如今，海爾又在為自己確定新的自主管理的高目標(biāo)——形成一個(gè)互動(dòng)的學(xué)習(xí)性的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)互動(dòng)是全方位的，上級、下級、同級之間要互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)，互相提高，互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)，形成強(qiáng)大的全力。海爾的自主管理內(nèi)涵豐富，它積淀著海爾企業(yè)文化的精華，它涵蓋了企業(yè)人力資源開發(fā)的眾多成果，它為海爾不敗蘊(yùn)育出了全新的基因。組織架構(gòu)招聘與配置培訓(xùn)與員工發(fā)展在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面，海爾形成了自己的目標(biāo)、原則和機(jī)制。在走國際化道路、創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè)取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長；海爾品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，而且在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。但海爾清醒地認(rèn)識(shí)到其與世界頂級企業(yè)還有巨大的差距，海爾要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，按照這一需要，海爾集團(tuán)把人力資源開發(fā)的目標(biāo)定為：“國際化的企業(yè)，國際化的人”，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。在人力資源開發(fā)過程中堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間。其一，“人人是人才，賽馬不相馬”——海爾認(rèn)為，有什么樣的人才，就有什么樣的事業(yè)，誰擁有最多的高素質(zhì)人才，誰就可以在競爭中取勝。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。其二，“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”——對已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則：在市場經(jīng)濟(jì)條件下所謂“用人不疑，疑人不用”。市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”就是海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定的。其三，“海豚潛下去越深，跳得也就越高”——沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，我們不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層崗位去鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。其四，定額淘汰——定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。這在某種意義上說比較殘酷，但對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處的。在海爾沒有“沒有功勞也有苦勞”之說。“無功便是過”，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。薪酬與福利海爾人力資源開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制體現(xiàn)在：其一，外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化——市場鏈。他們認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場，都有一個(gè)需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)了，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。市場鏈機(jī)制為“兩索一跳”，索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報(bào)酬；如果達(dá)不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。在這種機(jī)制下，海爾內(nèi)部涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營自己的店鋪一樣經(jīng)營自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進(jìn)質(zhì)量等方面做出卓越貢獻(xiàn)。其二，即時(shí)激勵(lì)——充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明和改革創(chuàng)新，海爾集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)，根據(jù)干部和員工對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。員工關(guān)系（1）海爾對對員工的管理海爾對員工的管理原則是：充分發(fā)揮員工的潛能，讓每個(gè)員工不僅每天都能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動(dòng)力。在內(nèi)部實(shí)行強(qiáng)有力的計(jì)劃管理，在外部實(shí)行完全的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，做到事事有章可循，處處有法可依。（2）對員工的激勵(lì)激勵(lì)員工需要有公正、公平、公開的機(jī)制，海爾的激勵(lì)機(jī)制主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：其一，聘用機(jī)制。企業(yè)實(shí)行管理人員公開招聘、競爭上崗。每月由干部管理部門公布空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試面試和實(shí)績考核，進(jìn)行選拔上崗或進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，經(jīng)公司黨政聯(lián)席會(huì)議決定，總裁同意后生效。其二，考核機(jī)制。對已經(jīng)在崗的干部每月考評一次，并根據(jù)考評結(jié)果選拔上崗或淘汰降職；實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、適用員工三個(gè)等級，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降。每年淘汰一定比例的員工，以保持企業(yè)人員的活力；將實(shí)際完成值、目標(biāo)值和上期完成值對比，給予A、B、c三個(gè)等級的評價(jià)，月末按照考核成績計(jì)算該崗位的工資金額。其三，激勵(lì)機(jī)制。海爾的工資分檔次發(fā)放，計(jì)效聯(lián)酬。為管理人員設(shè)置海爾金、銀、銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、信得過班組獎(jiǎng)、自主管理班組獎(jiǎng)。根據(jù)績效進(jìn)行考評，對工作突出的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。（3）對員工的培養(yǎng)與培訓(xùn)海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)等培訓(xùn)種類。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位而定：工人接受入廠培訓(xùn)、中級工培訓(xùn)等；管理員工實(shí)行繼續(xù)教育；科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，還可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。人才情況綜合分析（1）先抓“客戶”后攻“對手”海爾總裁張瑞敏多年來的每個(gè)成功，其最根本依靠的一條是，永遠(yuǎn)不對顧客說“不”，永遠(yuǎn)把邁克爾?波特競爭模型(它包括“對手”即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應(yīng)商和客戶五個(gè)競爭對象)中的“顧客”奉為“上帝”；視為最重要的、第一位需要攻下來的“敵人”。因?yàn)橹挥小肮フ肌绷丝蛻舻男模庞锌赡軕?zhàn)勝“對手”。（2）先攻占制高點(diǎn)再及其它在作為被攻占的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實(shí)施“先難后易”的策略。這就是，在深入有效市場調(diào)研、市場細(xì)分基礎(chǔ)上，先進(jìn)攻最難攻打的“客戶群”，待“最難客戶群”攻打下來之后，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內(nèi)先攻打上海、北京、廣州，然后再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然后再拓展到其它國際市場，其優(yōu)越性是顯然的。因?yàn)榇篌w說來，消費(fèi)時(shí)尚亦有一個(gè)梯度傳遞效應(yīng)。（3）先把握戰(zhàn)略重點(diǎn)再及其它比如，海爾在實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略中，按照張瑞敏的3個(gè)1/3大戰(zhàn)略思路，第一個(gè)是先在美國實(shí)現(xiàn)了國際化，即在這樣一個(gè)國家打造了包括設(shè)計(jì)、制造、銷售三個(gè)中心在內(nèi)整合為一體的“美國海爾”。這一舉措的實(shí)質(zhì)在于，它最先抓住了現(xiàn)代市場化、資本化經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)，企業(yè)市場化機(jī)制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當(dāng)代最高戰(zhàn)略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：有利于在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置；可以最及時(shí)、有效而科學(xué)地抓住當(dāng)?shù)匦畔⒘鳌①Y金流、物流；有利于最早抓住新的業(yè)態(tài)形式，加快向信息化跨越的步伐。（4）先抓“能力”，后抓規(guī)模經(jīng)驗(yàn)一再證明，經(jīng)營企業(yè)，一個(gè)極其重要的道理就是企業(yè)能力(尤其是核心能力)是買不來的，能從市場上買來的，只能是資源。而企業(yè)之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。張瑞敏的思維模式尤其表現(xiàn)為在其長期的戰(zhàn)略發(fā)展思路上，始終堅(jiān)持先抓人的素質(zhì)、企業(yè)能力，尤其是核心能力的升級換代，后抓企業(yè)發(fā)展規(guī)模，即先“抓強(qiáng)”而后“抓大”。（5）先難后易：先抓“心勝”，后抓“物勝”要贏得客戶，第一位的是“心勝”，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產(chǎn)品質(zhì)量好些，或者技術(shù)水平高些就可以達(dá)到的事情；它必須是從產(chǎn)品質(zhì)量，到服務(wù)，到品牌等等在同客戶互動(dòng)關(guān)系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達(dá)到。海爾從一開始就貫徹張首席的“賣信譽(yù)不賣產(chǎn)品”的營銷宗旨。而其核心之點(diǎn)在于，時(shí)時(shí)刻刻以贏得人心作為首位的準(zhǔn)則，而其關(guān)鍵就尤其體現(xiàn)在服務(wù)上。(五)以資本營運(yùn)促企業(yè)發(fā)展縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不同在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過資本營運(yùn)發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企