【正文】 有生于無——海爾的文化觀海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場，再建工廠5．海爾模式：人單合一企業(yè)如同斜坡上的。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。海爾文化的核心是創(chuàng)新。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。海爾積極履行社會責(zé)任，援建了129所希望小學(xué)，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。海爾集團(tuán)在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學(xué)的都是從國外進(jìn)來的。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列？所以速度對我們來講是非常重要的。怎么創(chuàng)造呢？有兩點，一個是速度，一個是差異化。買一個品牌行嗎？買一個品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強(qiáng)勢的文化。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。零增長不等于零需求。不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制。在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會責(zé)任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業(yè)，真情回饋社會，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。西方管理理論界、學(xué)術(shù)界和實踐領(lǐng)域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯嵺`方面的突破給予高度認(rèn)可。美國哈佛大學(xué)(HARVARD)、歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）等發(fā)達(dá)國家商學(xué)院均把海爾管理案例寫進(jìn)教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。最成功的經(jīng)驗：以變制變，變中求勝最深刻的教訓(xùn)：永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成最重要的轉(zhuǎn)折：1984年，由青島家電公司副經(jīng)理改任青島電冰箱總廠廠長 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個人：杰克韋爾奇張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時代機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國優(yōu)金獎”，1990年被中國質(zhì)量管理協(xié)會、國家技術(shù)監(jiān)督局“國家質(zhì)量管理獎”，1991年被消費者投票選為“中國十大品牌”之一。1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。企業(yè)在進(jìn)行國際投資前應(yīng)該對投資環(huán)境有良好的把握，這會降低投資風(fēng)險，同時要因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式，最后要有良好的企業(yè)運營戰(zhàn)略。在進(jìn)行全球化的過程中，考慮全球化的需求，不同地區(qū)的人們因為環(huán)境不同導(dǎo)致消費需求不同，注重產(chǎn)品質(zhì)量的提升，提高產(chǎn)品競爭力。在美國新建投資時，首先進(jìn)行評估和建立設(shè)計中心，最后實現(xiàn)銷售，使得生產(chǎn)、設(shè)計。再者，企業(yè)要以獨特的戰(zhàn)略方式進(jìn)行跨國運作。其次，根據(jù)不同地區(qū)的投資環(huán)境特點選擇不同的國際投資方式。首先，國際投資要選擇投資環(huán)境，換句話說，得尋找最有利于企業(yè)發(fā)展的東道國，使得企業(yè)在將來的利益最大化。Threats：多元化戰(zhàn)略是的企業(yè)面臨眾多國際、國內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)，難于兼顧各類產(chǎn)品。Weakness: 沒有完整的核心技術(shù)，發(fā)展時間短，經(jīng)驗缺乏。海爾自 知在技術(shù)、銷售等很多領(lǐng)域與國外大公司有差距,堅持以速度占領(lǐng)市場的制 高點,創(chuàng)造世界品牌。三是必須打海爾品牌。先打入發(fā)達(dá)國家,再進(jìn)入發(fā)展中國家。(六)市場創(chuàng)新在市場創(chuàng)新方面,海爾走好了如下四步:一是形成質(zhì)保體系。第三個“零”就是零營運資本。(五)流程再造海爾的業(yè)務(wù)流程再造可以用“三個零”表示。二是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)或科研院所建立“戰(zhàn)略 聯(lián)盟”與聯(lián)系,或兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè),為我所用。“賽馬不相馬” 理念。“先造人后造產(chǎn)品”理念?！百u信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的“信譽(yù) 第一”理念。第三階段是海爾的國際化戰(zhàn)略。⑵創(chuàng)新能力(一)戰(zhàn)略創(chuàng)新海爾在其發(fā)展的第一階段就確立了名牌戰(zhàn)略,把提高質(zhì)量而不是數(shù)量作 為首要工作。海爾憑借在第一階段確立起來的品牌優(yōu)勢,通過產(chǎn)品創(chuàng)新,從僅做單一的冰箱產(chǎn)品延伸到高新技術(shù)、多規(guī)格產(chǎn)品以及全部系列家電名牌產(chǎn)品群,使海爾品牌在產(chǎn)品范圍上得到延伸。 與愛普公司合作研究模糊控制技術(shù)企業(yè)能力分析⑴品牌能力海爾品牌的高知名度、良好的信譽(yù)、對用戶的忠誠、能快速滿足用戶個性化需求、“真誠到永遠(yuǎn)”服務(wù)等良好形象,讓用戶感到物有所值的同時,也感到一種親情的存在和精神上的享受。 與ICI、BAS合作開發(fā)CFE替代發(fā)泡料技術(shù)。 與北京航空航天大學(xué)及美國第二大專業(yè)軟件開發(fā)商CMOD公司合資組建“北航海爾軟件開發(fā)公司”⑵國外與國際大公司技術(shù)聯(lián)盟252。 上海復(fù)且大學(xué)聯(lián)合建立兩個博士后科研工作站252。家電行業(yè)價值鏈研發(fā)→采購→制造→物流→營銷→服務(wù)→客戶對于中國家電業(yè)來說，該行業(yè)集中程度較高，家電產(chǎn)品的銷售被國美，蘇寧等少數(shù)供應(yīng)商壟斷，因此，中國家電業(yè)供應(yīng)商侃價能力還是相當(dāng)強(qiáng)的。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，高檔家電產(chǎn)品將實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的升級，使家電產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)支持的條件下，更加智能化、人性化。節(jié)能環(huán)保家電產(chǎn)品逐漸成為市場趨勢。⑸替代品的威脅隨著環(huán)保壓力加大，我國擬對空調(diào)和家用電冰箱推行可再生利用率指標(biāo)限定值和目標(biāo)值的國家標(biāo)準(zhǔn)。再加上“家電下鄉(xiāng)”政策的刺激，行業(yè)增長速度加快，從而使家電行業(yè)的競爭更加激烈。中國家電行業(yè)經(jīng)過多年高速發(fā)展，家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善。面對海爾的信息化，國內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。近年來美的多元化戰(zhàn)略的“威力”開始顯現(xiàn)，美的在空調(diào)、冰箱等市場均取得傲人的成績，對海爾在白色家電領(lǐng)域的優(yōu)勢地位構(gòu)成威脅。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下面，到處都充斥著資本過剩、產(chǎn)品過剩，再加上經(jīng)過長期的殘酷競爭過后，家電行業(yè)剩下的都是一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)已相對完善，除非碰到一些突發(fā)事件，供應(yīng)商的討價還價能力已經(jīng)構(gòu)不成威脅了。近幾年由于我國家電連鎖行業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭，家電連鎖規(guī)模占家電銷售比例不斷提高，同時因為渠道的拓寬，也增加了企業(yè)對家電供應(yīng)商的討價還價能力。以永樂為代表的區(qū)域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴(kuò)張，店面數(shù)量增長尤為顯著。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內(nèi)各個城市，主流家電連鎖企業(yè)新開店面已經(jīng)超過600家。國美、蘇寧、三聯(lián)、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業(yè)所占的家電銷售市場份額正日益擴(kuò)大。加上連鎖家電賣場的加入，并在消費者中得到越來越多的認(rèn)同，以往那種面對個人消費者的傲氣不得不換成了面對強(qiáng)大購買者的低聲下氣，購買者的討價還價能力已經(jīng)成了決定性的因素之一。為達(dá)到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。新進(jìn)入的外國公司將對海爾市場份額和行業(yè)地位產(chǎn)生影響。繼成功擠占中國飲料、化妝品市場后，嘗到甜頭的外國跨國公司又盯住了我國的家電工業(yè)，隨著外國家電品牌大舉進(jìn)攻中國家電市場的同時，我國家電行業(yè)的品牌一個個在被蠶食著。雖然中國家電行業(yè)十幾年高速發(fā)展，形成了一定的產(chǎn)業(yè)格局，具備了一定的規(guī)模，但是整體水平還比較低下，新進(jìn)入企業(yè)規(guī)模普遍較小。隨著家電行業(yè)的發(fā)展催生了許多細(xì)分市場，進(jìn)一步促進(jìn)了產(chǎn)品的差異化，多元化。而中國內(nèi)的家電市場的需求潛力巨大，所以這也在客觀上吸引了更多的企業(yè)進(jìn)入這個領(lǐng)域。五個因素的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度和在行業(yè)中獲得利潤的能力。家電下鄉(xiāng)補(bǔ)貼政策。但我國家電企業(yè)普遍存在著缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，產(chǎn)業(yè)升級滯后的問題，在技術(shù)開發(fā)上與日本、歐美發(fā)達(dá)國家相比仍有很大差距，這也成為我國家電行業(yè)發(fā)展的瓶頸。正像康佳集團(tuán)總經(jīng)理陳偉榮所說“中國加入WTO有利于拆除國外對我國出口產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘，同時，電子巨頭在中國市場也不會再有什么更加優(yōu)惠的政策了，這更有利于我們在國內(nèi)市場的競爭。經(jīng)濟(jì)環(huán)境隨著中國加入WTO，為本國家電企業(yè)開拓國際市場提供了廣闊天地。另一方面，國內(nèi)涌現(xiàn)出來了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，海爾、TCL、海信、格力、美菱、春蘭等企業(yè)除了國內(nèi)市場樹立了較有力的競爭優(yōu)勢，還積極拓展海外市場，分別在歐美等地開拓銷售網(wǎng)絡(luò)，并建立生產(chǎn)制造工廠，實現(xiàn)了“走出去”的發(fā)展。海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達(dá)7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。第二部分：對海爾集團(tuán)的計劃和決策評價有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團(tuán)通過清楚地確定目標(biāo)和如何實現(xiàn)這些目標(biāo)，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：營業(yè)額：2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達(dá)到3萬人，而1984年只有800人，；品牌價值：2000年海爾品牌價值達(dá)到300億元，是中國家電行業(yè)第一名牌；產(chǎn)品門類：1984年只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群；出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網(wǎng)點，產(chǎn)品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國內(nèi)到海外的卓著的業(yè)績。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網(wǎng)點，已進(jìn)入全球化品牌階段。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)方向和水平。其結(jié)果是，在很大程度上限制了人力資源對企業(yè)提高績效的貢獻(xiàn)。這是基于這樣一個假定，即人比戰(zhàn)略的適應(yīng)性強(qiáng)。人：一是人力資源管理在制定和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績效的相互作用關(guān)系?！比瞬艅酉蛐侣勎?、總結(jié)人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本性。海爾對家電事業(yè)的熱愛與我們?nèi)绯鲆晦H，也認(rèn)同我們的長遠(yuǎn)目標(biāo)，希冀成為全球最具競爭力與創(chuàng)新性、以客戶為中心的公司。海爾尊重信任通用電氣家電富有才干的管理團(tuán)隊，并期待與他們攜手工作，共同締造一個在設(shè)計生產(chǎn)創(chuàng)新的、高品質(zhì)的家電產(chǎn)品方面名副其實的全球領(lǐng)導(dǎo)者?！鼻鄭u海爾股份有限公司董事長梁海山表示：“今天公布的消息對于員工、用戶、業(yè)務(wù)伙伴以及廣大股東而言，具有積極意義。當(dāng)前的海爾，正致力于轉(zhuǎn)型成為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動企業(yè)從以自我為中心轉(zhuǎn)型為與用戶融合共創(chuàng)的平臺。由通用電氣家電和海爾的高管團(tuán)隊及兩位獨立董事組成的公司董事會，將會指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方