【正文】 １９９６年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢(shì)頭更猛，一次性順利通過(guò)了ｉｓｏ９００１國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國(guó)第一，僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的６１％，占中國(guó)出口日本的９１％中國(guó)每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的；國(guó)家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從１９９５年７月份的全國(guó)第７位上升為１９９５年底的第５位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)３．７％。（三）整合的成效企業(yè)卻在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾５公斤洗衣機(jī)的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，１年可降低成本近１０００萬(wàn)元。為改變營(yíng)銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。海爾集團(tuán)還有條營(yíng)銷理念是：“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。撤銷３４個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行５部１所管理。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開：棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。３．市場(chǎng)理念的導(dǎo)入“我們一切工作的效果，最終是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)反映的。過(guò)去現(xiàn)場(chǎng)管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場(chǎng)面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評(píng)比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書寫在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。而該公司現(xiàn)場(chǎng)管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問(wèn)題誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，集團(tuán)ｏｅｃ管理，尋找自身差距。全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識(shí)到管理的差距與不足了。這本是一件小事，因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來(lái)看這件事，則不應(yīng)該如此簡(jiǎn)單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任，針對(duì)這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的，從干部開始》。對(duì)此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒(méi)有簡(jiǎn)單地采用單純說(shuō)教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來(lái)引導(dǎo)人們自覺(jué)地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。２．“范萍事件”應(yīng)該說(shuō)３５００多名紅星電器公司員工，對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對(duì)海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識(shí)偏差。張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有８０％的責(zé)任?！熬礃I(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無(wú)形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。三、并購(gòu)經(jīng)過(guò)（一）組織結(jié)構(gòu)的變化１９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。市政府的出面使得這一并購(gòu)進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購(gòu)成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購(gòu)案例是它所進(jìn)行的最成功的并購(gòu)的原因之一。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長(zhǎng)度。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。這是一次引人注目的旨在盤活國(guó)有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。但從１９９５年上半年開始，其經(jīng)營(yíng)每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。１９９４年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入２５．６５億元，利潤(rùn)２．１億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)７１．３萬(wàn)臺(tái)，１９９５年５月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為１９９５年中國(guó)市場(chǎng)十大暢銷洗衣機(jī)。整體兼并一一一紅星電器公 司一、背景１９９１年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，１９９３年９月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。海爾大多數(shù)的并購(gòu)都沒(méi)有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購(gòu)的腳步越邁越大，這次并購(gòu)無(wú)疑具有里程碑的意義。在這１６家中，海爾認(rèn)為對(duì)紅星電器的兼并是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒(méi)有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。１９９７年３月１３日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過(guò)億元的企業(yè)有１１個(gè)，員工１３０００人。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等１３個(gè)門類，５００余個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。第四篇：海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析海爾集團(tuán)是在１９８４年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。即：總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工潛能。綜合以上分析，海爾作為一個(gè)年輕的企業(yè)能有今天的成就，不僅取決于員工的踏實(shí)工作，任勞任怨，不怕苦不怕累，也同樣取決于海爾管理層的有效管理。而對(duì)不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過(guò)，他們會(huì)有被尊重的感覺(jué)，更敢于說(shuō)出自己心里的話，在這個(gè)過(guò)程中，不僅培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任心，還將員工的能力更好地展示了出來(lái)，也體現(xiàn)了海爾一人為本的這樣一種企業(yè)理念。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無(wú)論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來(lái)。海爾在培訓(xùn)階段就培養(yǎng)了海爾員工的一種責(zé)任心，讓他們形成了“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”的原則，也讓他們明確了“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”的價(jià)值觀。并且海爾將員工的責(zé)任和利益緊密結(jié)合，讓員工們了解其職責(zé)所在也讓他們了解其利益所在，不僅僅是其員工，海爾的高層也深知其責(zé)任的重大，他們對(duì)自己提出“下級(jí)的自身素質(zhì)低不是你的責(zé)任，而不能提高下級(jí)的素質(zhì)則是你的責(zé)任”的要求，讓公司的整體素質(zhì)得到了有效的提升。公司讓每一個(gè)員工都做自己了解并且喜愛的工作，這就是合理分工，將他們自己的工作擴(kuò)大化和豐富化，保證高效率的工作，又激發(fā)了他們對(duì)工作的積極性和創(chuàng)造性。為什么海爾的工作有如此高效率？我認(rèn)為用管理學(xué)基本原理中的責(zé)任原理和能級(jí)原理能夠解釋這一原因。海爾通過(guò)員工自動(dòng)計(jì)酬系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的自動(dòng)錄人、數(shù)據(jù)的自動(dòng)計(jì)算、收入的自動(dòng)兌現(xiàn)，通過(guò)觸摸屏自動(dòng)查詢，通過(guò)查看對(duì)應(yīng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)培訓(xùn)，最終實(shí)現(xiàn)了員工自主經(jīng)營(yíng)。并且海爾高層提出了信息系統(tǒng)“算”工資的這樣一種，讓工資信息化，有了信息化，海爾員工才真正做到了實(shí)實(shí)在在干工作，明明白白拿工資。這些也體現(xiàn)了赫茨伯格的“激勵(lì)—保健因素”理論。海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。目前，已有美國(guó)哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國(guó)際管理學(xué)院、法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究，海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫(kù)。他們尊重職工，依靠職工，強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán)，讓員工參與管理，激發(fā)了職工的主人翁精神，將海爾當(dāng)成了自己的家，為了他們一個(gè)共同的目標(biāo)而自覺(jué)努力地奮斗，從而才使得海爾集團(tuán)有著這么高的效率及收益。在一個(gè)企業(yè)里，人是企業(yè)管理活動(dòng)的核心。海爾在海外上市，走出國(guó)門，與外界建立起了一個(gè)全新的物質(zhì)、能量、信息交換系統(tǒng)，使海爾這個(gè)年輕的企業(yè)更加充滿生命力，她將海外其他公司的經(jīng)營(yíng)理念與自身公司相結(jié)合創(chuàng)造出了海爾獨(dú)有OEC基礎(chǔ)管理模式，市場(chǎng)鏈管理模式、創(chuàng)新SUB等管理模式和理念，使其并非孤立地存在于國(guó)際商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，而是在競(jìng)爭(zhēng)中與其他企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，使海爾的管理系統(tǒng)自身調(diào)節(jié)與其周圍的變化相適應(yīng)，當(dāng)然這也是系統(tǒng)存在和發(fā)展的宏觀必要條件。不僅在目標(biāo)上，而且在預(yù)算、工作時(shí)間等等這些方面海爾都是做到了留有余地的。從管理學(xué)基本原理中的系統(tǒng)原理就可以很好的解釋海爾的這樣一種管理模式和理念。正所謂“盡人之智”, 每個(gè)員工都能用自己的智慧去工作, 效率自然就出來(lái)了。分析：海爾前期的成功除了借助于改革開放,自身的能力也不可小覷:獨(dú)創(chuàng)的OEC 基礎(chǔ)管理模式、市場(chǎng)鏈管理模式等等這種管理可以說(shuō)是東西方文化結(jié)合的產(chǎn)物:它強(qiáng)調(diào)的是個(gè)性、認(rèn)真以及中庸之道。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，海爾已參與15項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的制定，其中3項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)即將發(fā)布實(shí)施，這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可；海爾主持或參與了192項(xiàng)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂，其中8項(xiàng)獲得了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)439項(xiàng)?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。據(jù)中國(guó)最權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì)：2008年，％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域，海爾市場(chǎng)份額近30％，其中，海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先。2008年7月，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。2008年3月，海爾第二次入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”。2008年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)803億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。第三篇：海爾集團(tuán)案例分析海爾集團(tuán)案例分析海爾簡(jiǎn)介：海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國(guó)最具價(jià)值品牌。以上為參觀海爾集團(tuán)的情況介紹，以及對(duì)海爾的人力資源開發(fā)及管理方面的點(diǎn)滴觀點(diǎn)介紹。C階段：在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。PDCA P—PLAN 計(jì)劃D—DO 實(shí)施C—CHECK 檢查A—ACTION 總結(jié)P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過(guò)調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。比較分析原則：縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)國(guó)際先進(jìn)水平比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清事完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。海爾OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁?，欲速則不達(dá)。老子早就說(shuō)過(guò)：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。恒，即持之以恒。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理?！边@就是海爾的“源頭論”。源頭噴涌，大河就有水，員工對(duì)企業(yè)就有了忠誠(chéng)讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾認(rèn)為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個(gè)員工就不是小河，而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來(lái)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實(shí)寫照，突出強(qiáng)調(diào)了大河的作用，沒(méi)講小河的作用。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略上要求一定要比對(duì)方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進(jìn)步。承認(rèn)苦勞是具有嚴(yán)重的危害性，承認(rèn)苦勞就承認(rèn)低效率，遷就懶漢。管事憑效率體現(xiàn)了只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞，更不能認(rèn)疲勞。我看這樣消費(fèi)者是絕對(duì)不會(huì)購(gòu)買你的產(chǎn)品。當(dāng)員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時(shí)，這句話就會(huì)變成員工潛意識(shí)的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情，沒(méi)有什么不對(duì)，我們常說(shuō)“嚴(yán)以律已，寬以待人”，對(duì)待別人是不是應(yīng)該承認(rèn)苦勞呢？但現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)只認(rèn)效率，顧客只認(rèn)功勞，消費(fèi)者有選擇你的權(quán)利，但沒(méi)有選擇你的義務(wù)。 沒(méi)有苦勞傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“沒(méi)功勞有苦勞，沒(méi)苦勞有疲勞。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。總之，只要他