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海爾集團(tuán)案例分析(參考版)

2024-10-17 23:22本頁面
  

【正文】 1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢(shì)頭更猛,一次性順利通過了iso9001國際質(zhì)量認(rèn)證,并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù):榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名;出口量全國第一,僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的61%,占中國出口日本的91%中國每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的;國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì),該公司洗衣機(jī)銷量,已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位;全國市場(chǎng)占有率增長3.7%。(三)整合的成效企業(yè)卻在劃歸后不久,通過引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式,使每臺(tái)海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元,按每年60萬臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算,1年可降低成本近1000萬元。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣,該公司臨時(shí)籌措出差資金,發(fā)動(dòng)營銷人員在淡季走向全國各地市場(chǎng),強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”,果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來了。海爾集團(tuán)還有條營銷理念是:“只有淡季思想,沒有淡季市場(chǎng),越是淡季越應(yīng)該做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。根據(jù)國內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求,克服種種困難,加大產(chǎn)量,將過去單純面向國際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī),在出口的同時(shí)投放國內(nèi)市場(chǎng),并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新開發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī),起名為“小神泡”。嶄新的用人觀念,調(diào)動(dòng)了干部的積極性,給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力,也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。棗改革干部制度,變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。撤銷34個(gè)處室,成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所,實(shí)行5部1所管理。在新理念的導(dǎo)向下,該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開:棗建立健全了質(zhì)保體系,建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度,使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。3.市場(chǎng)理念的導(dǎo)入“我們一切工作的效果,最終是通過市場(chǎng)來反映的。過去現(xiàn)場(chǎng)管理較差,各種物品亂堆亂放的總裝分廠,現(xiàn)場(chǎng)面貌從此變得整潔而有條理,嶄新的《現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖》掛在車間大門處;最優(yōu)、最差車間主任、員工及評(píng)比緣由,提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn),工整地書寫在黑板報(bào)上;日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰,一目了然;車間地面上新畫的區(qū)域黃線,將各種物品的設(shè)置,界定了歸位明確的界限。而該公司現(xiàn)場(chǎng)管理最大的弊病就是責(zé)任不清,出了問題誰也不負(fù)責(zé)任。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī),柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè),使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng),集團(tuán)oec管理,尋找自身差距。全新的海爾管理,使原紅星人受到震撼,尤其是廣大干部,開始認(rèn)識(shí)到管理的差距與不足了。這本是一件小事,因?yàn)檫^去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人,但若是用海爾的管理觀念來看這件事,則不應(yīng)該如此簡單處理,當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任,針對(duì)這件事,他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》,開展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論,并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的,從干部開始》。對(duì)此,以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子,沒有簡單地采用單純說教的方式,而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。2.“范萍事件”應(yīng)該說3500多名紅星電器公司員工,對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度,但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異,人們對(duì)海爾的管理方法,在理念上存在著認(rèn)識(shí)偏差。張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾oec管理,要求大家從我做起,從現(xiàn)在做起,從我出成果,從今天出成果,全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制,日事日畢,日清日高?!捌髽I(yè)最活躍的因素就是人,而在人的因素中,中層以上管理干部雖是少數(shù),卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。“敬業(yè)報(bào)國,追求卓越”的海爾精神,開始植人并同化著“紅星”的員工們。劃歸之初,海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路,海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無形資產(chǎn),注入海爾的企業(yè)文化,以此來統(tǒng)一企業(yè)思想,重鑄企業(yè)靈魂,以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn),是最重要的一著。三、并購經(jīng)過(一)組織結(jié)構(gòu)的變化1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后,更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司,從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。市政府的出面使得這一并購進(jìn)行的十分的順利,而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾,不需海爾出資,這大大降低了并購成本,這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購案例是它所進(jìn)行的最成功的并購的原因之一。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主,產(chǎn)品系列比較單一,要想擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額,它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力,提高產(chǎn)品線的長度。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜,是當(dāng)時(shí)中國市場(chǎng)的主流,而滾筒在歐洲較為普遍,但在亞洲以波輪更為常見。一般而言,家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)及全自動(dòng)洗衣機(jī),而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易,其成敗扣人心弦。但從1995年上半年開始,其經(jīng)營每況愈下,出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象,而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%,資不抵債1.6億元,前景堪憂。1994年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入25.65億元,利潤2.1億元,生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬臺(tái),1995年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為1995年中國市場(chǎng)十大暢銷洗衣機(jī)。整體兼并一一一紅星電器公 司一、背景1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司,1993年9月更名為海爾集團(tuán),產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。海爾大多數(shù)的并購都沒有跨行業(yè)(白色家電業(yè)),但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購的腳步越邁越大,這次并購無疑具有里程碑的意義。在這16家中,海爾認(rèn)為對(duì)紅星電器的兼并是最成功的一次,因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒有投入一分錢,只是用自己的品牌和管理等無形資產(chǎn)入股,在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。1997年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司,控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。1997年3月13日,海爾集團(tuán)以控股投資的方式,與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過億元的企業(yè)有11個(gè),員工13000人。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱,冰柜,空調(diào),洗衣機(jī),微波爐等13個(gè)門類,500余個(gè)規(guī)格品種,批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。第四篇:海爾集團(tuán)并購案例分析海爾集團(tuán)并購案例分析海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn),貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。即:總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。變相馬為賽馬:企業(yè)不缺人才,人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工潛能。綜合以上分析,海爾作為一個(gè)年輕的企業(yè)能有今天的成就,不僅取決于員工的踏實(shí)工作,任勞任怨,不怕苦不怕累,也同樣取決于海爾管理層的有效管理。而對(duì)不適用的建議也給予積極回應(yīng),因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過,他們會(huì)有被尊重的感覺,更敢于說出自己心里的話,在這個(gè)過程中,不僅培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任心,還將員工的能力更好地展示了出來,也體現(xiàn)了海爾一人為本的這樣一種企業(yè)理念。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡,員工有什么想法,無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。海爾在培訓(xùn)階段就培養(yǎng)了海爾員工的一種責(zé)任心,讓他們形成了“干什么學(xué)什么,缺什么補(bǔ)什么,急用先學(xué),立竿見影”的原則,也讓他們明確了“什么是對(duì)的,什么是錯(cuò)的,什么該干,什么不該干”的價(jià)值觀。并且海爾將員工的責(zé)任和利益緊密結(jié)合,讓員工們了解其職責(zé)所在也讓他們了解其利益所在,不僅僅是其員工,海爾的高層也深知其責(zé)任的重大,他們對(duì)自己提出“下級(jí)的自身素質(zhì)低不是你的責(zé)任,而不能提高下級(jí)的素質(zhì)則是你的責(zé)任”的要求,讓公司的整體素質(zhì)得到了有效的提升。公司讓每一個(gè)員工都做自己了解并且喜愛的工作,這就是合理分工,將他們自己的工作擴(kuò)大化和豐富化,保證高效率的工作,又激發(fā)了他們對(duì)工作的積極性和創(chuàng)造性。為什么海爾的工作有如此高效率?我認(rèn)為用管理學(xué)基本原理中的責(zé)任原理和能級(jí)原理能夠解釋這一原因。海爾通過員工自動(dòng)計(jì)酬系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了信息的自動(dòng)錄人、數(shù)據(jù)的自動(dòng)計(jì)算、收入的自動(dòng)兌現(xiàn),通過觸摸屏自動(dòng)查詢,通過查看對(duì)應(yīng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)培訓(xùn),最終實(shí)現(xiàn)了員工自主經(jīng)營。并且海爾高層提出了信息系統(tǒng)“算”工資的這樣一種,讓工資信息化,有了信息化,海爾員工才真正做到了實(shí)實(shí)在在干工作,明明白白拿工資。這些也體現(xiàn)了赫茨伯格的“激勵(lì)—保健因素”理論。海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路,建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制,最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力,充分開發(fā)利用人力資源,從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。目前,已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對(duì)此進(jìn)行案例研究,海爾“市場(chǎng)鏈”管理還被納入歐盟案例庫。他們尊重職工,依靠職工,強(qiáng)調(diào)適當(dāng)分權(quán),讓員工參與管理,激發(fā)了職工的主人翁精神,將海爾當(dāng)成了自己的家,為了他們一個(gè)共同的目標(biāo)而自覺努力地奮斗,從而才使得海爾集團(tuán)有著這么高的效率及收益。在一個(gè)企業(yè)里,人是企業(yè)管理活動(dòng)的核心。海爾在海外上市,走出國門,與外界建立起了一個(gè)全新的物質(zhì)、能量、信息交換系統(tǒng),使海爾這個(gè)年輕的企業(yè)更加充滿生命力,她將海外其他公司的經(jīng)營理念與自身公司相結(jié)合創(chuàng)造出了海爾獨(dú)有OEC基礎(chǔ)管理模式,市場(chǎng)鏈管理模式、創(chuàng)新SUB等管理模式和理念,使其并非孤立地存在于國際商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,而是在競(jìng)爭(zhēng)中與其他企業(yè)發(fā)生聯(lián)系,使海爾的管理系統(tǒng)自身調(diào)節(jié)與其周圍的變化相適應(yīng),當(dāng)然這也是系統(tǒng)存在和發(fā)展的宏觀必要條件。不僅在目標(biāo)上,而且在預(yù)算、工作時(shí)間等等這些方面海爾都是做到了留有余地的。從管理學(xué)基本原理中的系統(tǒng)原理就可以很好的解釋海爾的這樣一種管理模式和理念。正所謂“盡人之智”, 每個(gè)員工都能用自己的智慧去工作, 效率自然就出來了。分析:海爾前期的成功除了借助于改革開放,自身的能力也不可小覷:獨(dú)創(chuàng)的OEC 基礎(chǔ)管理模式、市場(chǎng)鏈管理模式等等這種管理可以說是東西方文化結(jié)合的產(chǎn)物:它強(qiáng)調(diào)的是個(gè)性、認(rèn)真以及中庸之道。在自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上,海爾已參與15項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定,其中3項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)即將發(fā)布實(shí)施,這表明海爾自主創(chuàng)新技術(shù)在國際標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)域得到了認(rèn)可;海爾主持或參與了192項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制、修訂,其中8項(xiàng)獲得了國家標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎(jiǎng),制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)439項(xiàng)?!皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。據(jù)中國最權(quán)威市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)中怡康統(tǒng)計(jì):2008年,%以上,依然保持份額第一;尤其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域,海爾市場(chǎng)份額近30%,其中,海爾在白色家電市場(chǎng)上仍然遙遙領(lǐng)先。2008年7月,在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中,海爾集團(tuán)連續(xù)五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。2008年3月,海爾第二次入選英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選的“中國十大世界級(jí)品牌”。2008年,海爾品牌價(jià)值高達(dá)803億元,自2002年以來,海爾品牌價(jià)值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下,先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略,2005年底,海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。第三篇:海爾集團(tuán)案例分析海爾集團(tuán)案例分析海爾簡介:海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商、中國最具價(jià)值品牌。以上為參觀海爾集團(tuán)的情況介紹,以及對(duì)海爾的人力資源開發(fā)及管理方面的點(diǎn)滴觀點(diǎn)介紹。C階段:在實(shí)施了一個(gè)階段之后,對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。PDCA P—PLAN 計(jì)劃D—DO 實(shí)施C—CHECK 檢查A—ACTION 總結(jié)P階段:根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo),通過調(diào)查、設(shè)計(jì)、試制,制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目,以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。比較分析原則:縱向與自己的過去比,橫向與同行業(yè)國際先進(jìn)水平比,沒有比較就沒有發(fā)展?!癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成:目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制首先確立目標(biāo);日清事完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作;日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。海爾OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫,即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。從生產(chǎn)到管理、服務(wù),每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同,卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn),真正做到了環(huán)環(huán)相扣,疏而不漏。這與那種表面上氣勢(shì)很大,看似敢于拍板,實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再強(qiáng)調(diào):“目前,我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大,但工作不細(xì),只在面上號(hào)召一下,浮浮夸夸,馬馬虎虎,失敗了不知錯(cuò)在何處,成功了不知?jiǎng)僭诤翁帲賱t不達(dá)。老子早就說過:“天下難事,必做于易;天下大事,必做于細(xì)。恒,即持之以恒。細(xì)和實(shí),即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。嚴(yán),即嚴(yán)格要求,“日日清”工作法要求所有的體系,所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理?!边@就是海爾的“源頭論”。源頭噴涌,大河就有水,員工對(duì)企業(yè)就有了忠誠讀度,企業(yè)就有了活力,與別的企業(yè)比就有競(jìng)爭(zhēng)力。海爾認(rèn)為“如果把企業(yè)比作一條大河,每個(gè)員工就不是小河,而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭,員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出,而不是靠壓或者抽出來。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有一句話,“大河有水小河滿”,這是“大鍋飯”的真實(shí)寫照,突出強(qiáng)調(diào)了大河的作用,沒講小河的作用。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略上要求一定要比對(duì)方快一步,如不能快一步快半步也行,員工每天必須有進(jìn)步。承認(rèn)苦勞是具有嚴(yán)重的危害性,承認(rèn)苦勞就承認(rèn)低效率,遷就懶漢。管事憑效率體現(xiàn)了只認(rèn)功勞,不認(rèn)苦勞,更不能認(rèn)疲勞。我看這樣消費(fèi)者是絕對(duì)不會(huì)購買你的產(chǎn)品。當(dāng)員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時(shí),這句話就會(huì)變成員工潛意識(shí)的怨言,從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情,沒有什么不對(duì),我們常說“嚴(yán)以律已,寬以待人”,對(duì)待別人是不是應(yīng)該承認(rèn)苦勞呢?但現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,市場(chǎng)只認(rèn)效率,顧客只認(rèn)功勞,消費(fèi)者有選擇你的權(quán)利,但沒有選擇你的義務(wù)。 沒有苦勞傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“沒功勞有苦勞,沒苦勞有疲勞。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制,任何在職人員都接受三種監(jiān)督,即自檢(自我約束和監(jiān)督)、互檢(所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督)、專檢(業(yè)績考核部門的監(jiān)督)??傊?,只要他
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