【正文】 “OEC”O(jiān)—Overall 全方位E—Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C—Control 控制Clear 清理OEC。海爾的精細(xì)化管理與國際時(shí)接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住?！彼男袆?dòng)風(fēng)格時(shí)，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。”在海爾，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)?！叭杖涨骞ぷ鞣ā痹趯?duì)所有的物和事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。對(duì)工作中的成績與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。 必做于細(xì)海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。員工有了活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。小河是市場、用戶。市場經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。只有承認(rèn)功勞才會(huì)有進(jìn)步，承認(rèn)苦勞后果只能是退步。海爾要求全體員工每天必須進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。可見在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。海爾集團(tuán)OEC管理法總結(jié)起來起來可以用五話概括：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦?！边@是涉及價(jià)值觀的問題，多少年來一直被人們所認(rèn)同。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。（5）資本運(yùn)作全球化。（3）營銷全球化。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）（1）設(shè)計(jì)全球化。（3）“三個(gè)三分之一”。國際化戰(zhàn)略階段（1999—2005年）：爭取國際名牌（1）先難后易，打開國際市場。（3）聯(lián)合艦隊(duì)，延伸名牌。多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場，發(fā)展名牌。（2）強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過競爭對(duì)手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競爭力。（8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。海爾人將企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價(jià)值觀就是創(chuàng)新。（7）、重視企業(yè)文化建設(shè)。一個(gè)企業(yè)如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。即市場競爭力是海外建廠的前提。為了最大限度的回避市場風(fēng)險(xiǎn)，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對(duì)市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點(diǎn)來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營地域和經(jīng)營領(lǐng)域兩個(gè)方面來描述，經(jīng)營地域可分為國內(nèi)經(jīng)營、跨國經(jīng)營，經(jīng)營領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。生產(chǎn)、銷售、人才當(dāng)?shù)鼗?，帶?dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，幫助解決就業(yè)問題，得到當(dāng)?shù)卣罅χС?，同時(shí)減少消費(fèi)者對(duì)“海爾”這一外來品牌的排斥。海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業(yè)海爾美國貿(mào)易公司管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的和開拓能力的人來管理。對(duì)于家電行業(yè)，當(dāng)?shù)鼗葹橹匾．?dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)設(shè)計(jì)和營銷產(chǎn)品。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。在開發(fā)海外市場的過程中，海爾采取了一種獨(dú)特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進(jìn)入國外最挑剔、最講究的是市場，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國家市場。海爾的國際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競爭力。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng)，海爾真正的競爭對(duì)手是國際化的跨國大公司。一、海爾集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)（1）、實(shí)施國際化戰(zhàn)略的目的要明確。創(chuàng)新是每一個(gè)企業(yè)不斷提升的動(dòng)力，也是創(chuàng)立并保持競爭優(yōu)勢(shì)的靈魂。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中獲得提升。通過這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國際一流企業(yè)的實(shí)力，并且擁有著美好的未來。流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運(yùn)營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動(dòng)，為自己贏得新的優(yōu)勢(shì)。主動(dòng)創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報(bào)?！边@是張瑞敏欣賞的兩句話。目前，海爾產(chǎn)品已達(dá)96大門類15000多個(gè)規(guī)格，出口到160多個(gè)國家和地區(qū)。進(jìn)入流通是手段，擴(kuò)大流通量是目的――大流通提升競爭力去年7月1日，美國海爾貿(mào)易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經(jīng)過對(duì)售前宣傳、銷售地點(diǎn)、銷售時(shí)間、售中服務(wù)等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時(shí)銷售7000臺(tái)空調(diào)的新紀(jì)錄，在當(dāng)?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動(dòng)?！睆埲鹈粜判氖?。去年，海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元。到2004年，海爾已擁有30個(gè)海外制造基地，其中有20個(gè)是國際合作工廠，實(shí)現(xiàn)了海爾的第三個(gè)跨越：從投資建廠到國際合作工廠。1998年、1999年，海爾經(jīng)過科學(xué)測(cè)算，在美國建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬臺(tái)，當(dāng)年海爾出口到美國的冰箱已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)數(shù)字?！昂栐诿绹笳谷_！”美國人驚呼。海爾走進(jìn)了美國。目前，美國海爾工廠生產(chǎn)的對(duì)開門大冰箱就是美國市場的主流產(chǎn)品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時(shí)，為美國工廠的良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保障。走出去，走進(jìn)去，走上去――三個(gè)跨越大展拳腳。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)營運(yùn)的競爭力。2006年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級(jí)品牌。永遠(yuǎn)的世界自主品牌事實(shí)證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運(yùn)作。當(dāng)前，通過全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個(gè)具有國際競爭力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。惟有如此，才能做到超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不斷變化的個(gè)性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽(yù)度?！叭谝粍?chuàng)”鞏固陣地在海外逐步播種、發(fā)芽、成長起來之后，海爾進(jìn)一步推行“三融一創(chuàng)”理念，全面鞏固海外市場陣地。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。其二，最短的時(shí)間內(nèi)整合當(dāng)?shù)鼗Y源。其一，迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?。此間工廠在當(dāng)月運(yùn)營投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平。2001年7月，海爾集團(tuán)跨國并購意大利一家冰箱廠異于美國設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級(jí)?，F(xiàn)在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強(qiáng)企業(yè)。資源中心。海爾在海外的經(jīng)營思路都是根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求來進(jìn)行設(shè)計(jì)，透過當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，以第一速度把用戶的需求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。同時(shí)因?yàn)槊绹圃於邆渑c當(dāng)?shù)刂放乒礁偁庂Y格。信息中心。的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國幾乎認(rèn)為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。南卡工廠的投資產(chǎn)，對(duì)進(jìn)一步提高海爾品牌在美國的影響，將會(huì)是有質(zhì)的促進(jìn)。美國AHAM統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果顯示，在美國239280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35%的美國市場份額，這對(duì)海爾來說是不是成功，只是必經(jīng)之路。與其他公司不同的是，海爾用運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認(rèn)同和跟進(jìn)。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機(jī)、矽谷等先建立設(shè)計(jì)中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。出口創(chuàng)牌的播種階段海爾初步創(chuàng)出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場。第二步叫做走進(jìn)去，走進(jìn)到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。在實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨(dú)特的路徑，在產(chǎn)品往國際走的同時(shí)，海爾也有自己堅(jiān)持的原則：第一臺(tái)產(chǎn)品是引進(jìn)，學(xué)習(xí)外有的而自己沒有的優(yōu)點(diǎn)；第二臺(tái)產(chǎn)品是國產(chǎn)，設(shè)計(jì)出屬于自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺(tái)則是出口，將產(chǎn)量擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化，出口外銷到各地；第四臺(tái)在國外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，減低成本。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海爾提出了”三個(gè)1／3“戰(zhàn)略”，也就是三分之一的國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售；三分之一國內(nèi)生產(chǎn)國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。 擬定三個(gè)1／3“國際化戰(zhàn)略從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠(yuǎn)大的抱負(fù)將海爾的最終定位目標(biāo)就是創(chuàng)造出國際化海爾。＊1999年以后，本土化階段1999年4月，海爾集團(tuán)在美國海外第一個(gè)「三位一體本土化」的海外海爾，設(shè)計(jì)中心在洛杉機(jī)、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州，立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經(jīng)銷商設(shè)立營銷網(wǎng)點(diǎn)，并建立國際物流中心，保證對(duì)海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國際信譽(yù)。拉開了海爾產(chǎn)品進(jìn)入海外市場的序幕。＊1990年～1996年，出口階段1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進(jìn)德國市場，將撕去商標(biāo)的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經(jīng)銷商自行去挑選?！购栄邪l(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機(jī)。原來四川很多農(nóng)人用洗衣機(jī)來洗地瓜，所以常導(dǎo)致泥沙、根須等堵塞了洗衣機(jī)出水口。所以在這階段，海爾先在國內(nèi)市場以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。海爾的發(fā)展歷程分為四個(gè)階段：1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售)。一旦樹立這種觀念，員工們的生產(chǎn)責(zé)任心迅速增強(qiáng)，在每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細(xì)化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內(nèi)心的心愿和行動(dòng)，從而使企業(yè)奠定了扎實(shí)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質(zhì)量意識(shí)，第一次在中國企業(yè)的員工中樹立起爭創(chuàng)一流的觀念。這一事件作為海爾創(chuàng)業(yè)史上的一個(gè)重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經(jīng)典案例。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質(zhì)量管理制度，以后誰再生產(chǎn)了這樣的冰箱，責(zé)任由自己負(fù)。我們的產(chǎn)品就分合格品、非合格產(chǎn)品。張瑞敏說：從現(xiàn)在開始，我們要確立質(zhì)量方面的一種理念：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。當(dāng)時(shí)，在場的人一個(gè)一個(gè)的都眼里流淚了。但是，張瑞敏卻堅(jiān)持說：這些冰箱必須就地銷毀。于是，他們就搞了兩個(gè)大展室，在展室里面擺放上那些劣質(zhì)零部件和劣質(zhì)的76臺(tái)冰箱，通知全廠職工都來參觀。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產(chǎn)這樣的不合格冰箱。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經(jīng)這樣，就內(nèi)部處理了算了。1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質(zhì)量問題。應(yīng)該說，質(zhì)量管理的一種方法，員工往往容易學(xué)會(huì)，但是，大家質(zhì)量意識(shí)的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。實(shí)在賣不了的產(chǎn)品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價(jià)賣掉。原因就是在那個(gè)時(shí)候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產(chǎn)品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對(duì)有市場，絕對(duì)賣得掉。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準(zhǔn)在工廠內(nèi)大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業(yè)的漫長道路。已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場占有率高達(dá)33%，海外銷售營收28億美元。十佳成長公司”2011年08月12日 海爾入選《財(cái)富》中文版 2011“最具創(chuàng)新力的中國公司”榜2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國華譜獎(jiǎng)”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”稱號(hào)2011年07月14日 海爾名列山東省節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)示范企業(yè)名單榜首2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國上市公司最佳投資者關(guān)系獎(jiǎng)”2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費(fèi)電子領(lǐng)袖品牌”稱號(hào)2011年07月06日 英國銷售雜志《Campaign》發(fā)布亞太最有價(jià)值品牌千強(qiáng) 海爾居中國大陸品牌首位2011年06月17日 張瑞敏榮