【正文】 三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化。國(guó)際化不會(huì)立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個(gè)長(zhǎng)期艱難的過程。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令時(shí)，大量法國(guó)員工選擇離職；另一方面，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。認(rèn)為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫，像個(gè)“土皇帝”。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。二、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。而在湯姆遜，受法國(guó)文化影響，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時(shí)間，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息?！睂?duì)于TCL并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因，有戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突。另外還有其他重要原因。并購后，2004年平板電視出現(xiàn)，由于湯姆遜—TCL公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致TCL公司在中國(guó)內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。盡管意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在，但TCL急于征服世界的欲望沖淡了這一切。事實(shí)上，在此之前，李東生心里十分清楚。當(dāng)對(duì)方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時(shí)，李東生為之心動(dòng)，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來，TCL給它股權(quán)，這意味著并購湯姆遜，TCL不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入。直覺告訴李東生這個(gè)問題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時(shí)的情景下，很難馬上查清楚，而且，雙方的合作還驚動(dòng)了兩國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人。這些機(jī)構(gòu)都是全世界頂級(jí)的專業(yè)服務(wù)公司。此時(shí)的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被TCL并購的話，對(duì)自己也是很有利的。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司，對(duì)于TCL來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥、歐盟的市場(chǎng)，避開歐美市場(chǎng)對(duì)中國(guó)電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。是時(shí)，法國(guó)的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。分析：2003年由于TCl集團(tuán)的不斷壯大，中國(guó)內(nèi)陸的市場(chǎng)已經(jīng)無法滿足TCl集團(tuán)了發(fā)展需求。經(jīng)過20年的發(fā)展、TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。但是在2003年往前推幾年，湯姆遜公司連續(xù)虧損，是法國(guó)企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè)。下面就關(guān)于TCL并購法國(guó)湯姆遜公司為案例來分析下，從中吸取教訓(xùn)！歷史背景：法國(guó)湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——。并購使企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)技能迅速攀升。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國(guó)政府高度警惕。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱。以此次TCL的失敗給我國(guó)其他企業(yè)帶來了深刻的教訓(xùn)，其他企業(yè)要是想走上跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路需要經(jīng)過深思熟慮。TCL集團(tuán)有較強(qiáng)的市場(chǎng)發(fā)展方向判斷能力和管理運(yùn)營(yíng)不同業(yè)務(wù)的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。，根據(jù)市場(chǎng)需求確定業(yè)務(wù)和產(chǎn)品發(fā)展方向，重視品牌和營(yíng)銷，研發(fā)緊扣市場(chǎng)，形成快速反應(yīng)的批量供應(yīng)能力。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國(guó)際知名 立合資公司之前的三年半時(shí)間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達(dá)到 億元人民幣，急于想甩掉這個(gè)包袱。這對(duì)雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔(dān)大約 億港元的資產(chǎn) 縮 水，折 價(jià) 幅 度 高 達(dá) 81%； 而對(duì)于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān) 4 億元的虧損。至此，阿爾卡特正式退出 Tamp。由于 Tamp。當(dāng)合資公司 Tamp。A 從事手機(jī)及相 關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，Tamp。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 Tamp。A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴(yán) 重，超過了 TCL 在彩電領(lǐng)域的合 TCL 在國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)處于上升態(tài)勢(shì)，而合并后的 2004 年國(guó)內(nèi)手 機(jī)銷量下降了 %，毛利潤(rùn)同比 下降了 %。并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴(yán)重。（三）收購法國(guó)阿爾卡特公司案例：2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長(zhǎng)李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資式合同，Tamp。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國(guó)工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國(guó)的五個(gè)電視制造工廠，在德國(guó)、美國(guó)、印度的三個(gè)研發(fā)中心，以及 采購物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術(shù)的同時(shí)，高昂的福利待遇與極其復(fù) 雜嚴(yán)苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。只是在這個(gè)重組計(jì)劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對(duì)員工的安置費(fèi) 用?！?專家建議從個(gè)人角度來說，企業(yè)家應(yīng)該學(xué)會(huì)信息披露的技巧與方式，盡量做詳細(xì)的披露，簡(jiǎn)單集中 決策發(fā)布很難說服別人，讓利益相關(guān)者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展?！狈治觯?006 年 8 月 30 日，TCL 集團(tuán)發(fā)布 2006 年半財(cái)報(bào)，指出 TCL 上半年凈利潤(rùn)虧損 億元人民幣，%?！氨M管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計(jì)劃的益處，但實(shí)際上卻成為湯姆遜擺脫此項(xiàng)虧損負(fù)擔(dān)再好不過的方式。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團(tuán)公布?xì)W洲彩電業(yè)務(wù)重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。(二)收購法國(guó)湯姆遜公司案例：2005 年 8 月，雙方達(dá)成了換股協(xié)議。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,今年我國(guó)的投資銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權(quán),政策