【正文】 進(jìn)攻中國(guó)家電市場(chǎng)的同時(shí)，我國(guó)家電行業(yè)的品牌一個(gè)個(gè)在被蠶食著。這使得以海爾為代表的本土品牌面臨更大的沖擊。新進(jìn)入的外國(guó)公司將對(duì)海爾市場(chǎng)份額和行業(yè)地位產(chǎn)生影響。⑵購買商的討價(jià)還價(jià)能力購買者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購買商品。與第一條相反，面對(duì)消費(fèi)者我們成了供應(yīng)商，基于同樣的原因，目前彩電產(chǎn)能絕對(duì)過剩，成了完全的買方市場(chǎng)。加上連鎖家電賣場(chǎng)的加入，并在消費(fèi)者中得到越來越多的認(rèn)同，以往那種面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的傲氣不得不換成了面對(duì)強(qiáng)大購買者的低聲下氣，購買者的討價(jià)還價(jià)能力已經(jīng)成了決定性的因素之一。2000年至2004年，我國(guó)前7名的家電零售連鎖企業(yè)，年平均增長(zhǎng)率高達(dá)172%，已經(jīng)占領(lǐng)了包括北京、上海在內(nèi)的27個(gè)一級(jí)城市近40%的市場(chǎng)。國(guó)美、蘇寧、三聯(lián)、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業(yè)所占的家電銷售市場(chǎng)份額正日益擴(kuò)大。聯(lián)商網(wǎng)對(duì)17家家電連鎖企業(yè)2004年的銷售進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，門店總數(shù)超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國(guó)內(nèi)各個(gè)城市，主流家電連鎖企業(yè)新開店面已經(jīng)超過600家。國(guó)美和蘇寧在全國(guó)的店面總數(shù)已經(jīng)超過400家和260家。以永樂為代表的區(qū)域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴(kuò)張，店面數(shù)量增長(zhǎng)尤為顯著。未來幾家大的家電連鎖企業(yè)仍會(huì)不斷地向二三級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，所以渠道整合將是家電企業(yè)今后的發(fā)展方向。近幾年由于我國(guó)家電連鎖行業(yè)保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭，家電連鎖規(guī)模占家電銷售比例不斷提高，同時(shí)因?yàn)榍赖耐貙?，也增加了企業(yè)對(duì)家電供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。⑶供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高元器件價(jià)格，或降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下面，到處都充斥著資本過剩、產(chǎn)品過剩，再加上經(jīng)過長(zhǎng)期的殘酷競(jìng)爭(zhēng)過后，家電行業(yè)剩下的都是一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)已相對(duì)完善，除非碰到一些突發(fā)事件，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力已經(jīng)構(gòu)不成威脅了。⑷行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)程度從品牌的搜索重合度看，海爾的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是美的，%的海爾網(wǎng)民搜索過美的。近年來美的多元化戰(zhàn)略的“威力”開始顯現(xiàn)，美的在空調(diào)、冰箱等市場(chǎng)均取得傲人的成績(jī)，對(duì)海爾在白色家電領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位構(gòu)成威脅。此外，格力、三星、海信等也是海爾的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，海爾與格力的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)在空調(diào)領(lǐng)域，海爾與三星的競(jìng)爭(zhēng)主要是在電視機(jī)、冰箱領(lǐng)域。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背。中國(guó)家電行業(yè)經(jīng)過多年高速發(fā)展，家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)的不斷完善。近年來家電企業(yè)普遍掀起了產(chǎn)業(yè)升級(jí)的風(fēng)潮。再加上“家電下鄉(xiāng)”政策的刺激，行業(yè)增長(zhǎng)速度加快，從而使家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。由于人民幣匯率上升，勞動(dòng)力成本大幅上漲以及要素成本全面上漲等原因，勢(shì)必引起家電行業(yè)的固定成本的上升，企業(yè)為了降低單位產(chǎn)品的固定成本增加產(chǎn)量降低售價(jià)，從而產(chǎn)生引發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)，加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。⑸替代品的威脅隨著環(huán)保壓力加大，我國(guó)擬對(duì)空調(diào)和家用電冰箱推行可再生利用率指標(biāo)限定值和目標(biāo)值的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)公布了《產(chǎn)品可再生利用率指標(biāo)限定值和目標(biāo)值(第一部分)》。節(jié)能環(huán)保家電產(chǎn)品逐漸成為市場(chǎng)趨勢(shì)。未來家電產(chǎn)品裝飾化方向發(fā)展：一是具備裝飾功能的家電產(chǎn)品其使用成本和相關(guān)費(fèi)用并不因產(chǎn)品具備裝飾化功能而增加；二是具備裝飾化功能的家電產(chǎn)品其使用方法和使用風(fēng)險(xiǎn)并不因因產(chǎn)品具備裝飾化功能而增加；三是具備裝飾化功能的家電產(chǎn)品其使用收益大于同類產(chǎn)品。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，高檔家電產(chǎn)品將實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的升級(jí)，使家電產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)支持的條件下，更加智能化、人性化。因此，海爾應(yīng)當(dāng)把握科學(xué)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)與市場(chǎng)需求，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)引入合適的替代產(chǎn)品，從而占得先機(jī)。家電行業(yè)價(jià)值鏈研發(fā)→采購→制造→物流→營(yíng)銷→服務(wù)→客戶對(duì)于中國(guó)家電業(yè)來說，該行業(yè)集中程度較高，家電產(chǎn)品的銷售被國(guó)美，蘇寧等少數(shù)供應(yīng)商壟斷，因此，中國(guó)家電業(yè)供應(yīng)商侃價(jià)能力還是相當(dāng)強(qiáng)的。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析海爾的資源配置狀況分析技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟⑴國(guó)內(nèi)利用高?？蒲辛α?52。 上海復(fù)且大學(xué)聯(lián)合建立兩個(gè)博士后科研工作站252。 與上海交大聯(lián)合建立“數(shù)字電視”和“移動(dòng)電話”兩個(gè)博士后科研工作站252。 與北京航空航天大學(xué)及美國(guó)第二大專業(yè)軟件開發(fā)商CMOD公司合資組建“北航海爾軟件開發(fā)公司”⑵國(guó)外與國(guó)際大公司技術(shù)聯(lián)盟252。 與日本GK集團(tuán)合資成立了“青島海高設(shè)計(jì)制造有限公司”252。 與ICI、BAS合作開發(fā)CFE替代發(fā)泡料技術(shù)。與美國(guó)環(huán)保局、中國(guó)輕工總會(huì)聯(lián)合開發(fā)“超節(jié)能無氟技術(shù)”252。 與愛普公司合作研究模糊控制技術(shù)企業(yè)能力分析⑴品牌能力海爾品牌的高知名度、良好的信譽(yù)、對(duì)用戶的忠誠、能快速滿足用戶個(gè)性化需求、“真誠到永遠(yuǎn)”服務(wù)等良好形象,讓用戶感到物有所值的同時(shí),也感到一種親情的存在和精神上的享受。用戶的價(jià)值由此得到體現(xiàn),而海爾與用戶之間良好的相互信任的品牌客戶關(guān)系形成,使海爾品牌贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。海爾憑借在第一階段確立起來的品牌優(yōu)勢(shì),通過產(chǎn)品創(chuàng)新,從僅做單一的冰箱產(chǎn)品延伸到高新技術(shù)、多規(guī)格產(chǎn)品以及全部系列家電名牌產(chǎn)品群,使海爾品牌在產(chǎn)品范圍上得到延伸。同時(shí),海爾憑借品牌優(yōu)勢(shì),通過“吃休克魚”方式,用海爾文化和先進(jìn)的管理方法,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等來激活許多瀕臨破產(chǎn)或缺乏活力的企業(yè),從而在兼并企業(yè)構(gòu)建了新的海爾品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí),實(shí)現(xiàn)了海爾品牌在地域范圍上的延伸。⑵創(chuàng)新能力(一)戰(zhàn)略創(chuàng)新海爾在其發(fā)展的第一階段就確立了名牌戰(zhàn)略,把提高質(zhì)量而不是數(shù)量作 為首要工作。第二階段是多元化階段,海爾從冰箱一種產(chǎn)品做到多個(gè)產(chǎn) 品。第三階段是海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略。(二)觀念創(chuàng)新提出了“斜坡球體論”的管理理念?！百u信譽(yù)而不是賣產(chǎn)品”的“信譽(yù) 第一”理念?！坝脩艨偸菍?duì)的”和以客戶需求為“真理唯一標(biāo)準(zhǔn)”理念?！跋仍烊撕笤飚a(chǎn)品”理念?！岸绕肪褪菑U品”理念?！百愸R不相馬” 理念。(三)技術(shù)創(chuàng)新海爾運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新形成自身核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)有兩種基本模式:一是自我發(fā) 展,建立自己的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)———工程塑料國(guó)家工程研究中心和廣電 局廣播科學(xué)研究院。二是與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)或科研院所建立“戰(zhàn)略 聯(lián)盟”與聯(lián)系,或兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長(zhǎng)的企業(yè),為我所用。(四)組織創(chuàng)新海爾組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)過了三個(gè)階段:直線職能式,矩陣結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)。(五)流程再造海爾的業(yè)務(wù)流程再造可以用“三個(gè)零”表示。第一個(gè)“零”是零距離,和 用戶建立一種零距離的關(guān)系第二個(gè)“零”是零庫存。第三個(gè)“零”就是零營(yíng)運(yùn)資本。海爾內(nèi)部有一個(gè)原則,叫現(xiàn)金流第一,利潤(rùn)第二,就是做到現(xiàn)款 現(xiàn)貨,海爾每天推出兩個(gè)多專利和一個(gè)新產(chǎn)品以滿足用戶的個(gè)性化需求,從 而創(chuàng)造許多有價(jià)值的定單。(六)市場(chǎng)創(chuàng)新在市場(chǎng)創(chuàng)新方面,海爾走好了如下四步:一是形成質(zhì)保體系。二是堅(jiān)持先難 后易的原則。先打入發(fā)達(dá)國(guó)家,再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。想辦法進(jìn)入到海外的大 連鎖店、大營(yíng)銷系統(tǒng)中去。三是必須打海爾品牌。四是速度制勝。海爾自 知在技術(shù)、銷售等很多領(lǐng)域與國(guó)外大公司有差距,堅(jiān)持以速度占領(lǐng)市場(chǎng)的制 高點(diǎn),創(chuàng)造世界品牌。SWOT分析Strengths：高品質(zhì)、高性價(jià)比的產(chǎn)品，強(qiáng)大的科研優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)新實(shí)力，完善的售后服務(wù)，完整地產(chǎn)品系列，良好的品牌知名度與信譽(yù)度。Weakness: 沒有完整的核心技術(shù)，發(fā)展時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)缺乏。Opportunities：經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展與經(jīng)濟(jì)全球化的拓展，使得市場(chǎng)前景廣闊，同時(shí)擁有眾多的合作伙伴。Threats：多元化戰(zhàn)略是的企業(yè)面臨眾多國(guó)際、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，難于兼顧各類產(chǎn)品。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！第四篇：關(guān)于海爾集團(tuán)的海外投資歷程的分析報(bào)告關(guān)于海爾集團(tuán)的海外投資歷程的分析報(bào)告目前，海爾集團(tuán)已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，采購網(wǎng)絡(luò)，制造網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，作為一個(gè)國(guó)內(nèi)成功的國(guó)際名牌，我們可以從海爾的國(guó)際投資戰(zhàn)略中學(xué)到很多。首先，國(guó)際投資要選擇投資環(huán)境，換句話說，得尋找最有利于企業(yè)發(fā)展的東道國(guó)，使得企業(yè)在將來的利益最大化。海爾集團(tuán)在進(jìn)行國(guó)際投資時(shí)，充分利用投資環(huán)境具有相對(duì)性的特征，當(dāng)1997年亞洲金融危機(jī)使得外資紛紛外撤留下了市場(chǎng)空檔時(shí)，海爾集團(tuán)分析投資環(huán)境的硬環(huán)境因素和軟環(huán)境因素，對(duì)國(guó)際環(huán)境、國(guó)家環(huán)境、東道國(guó)的國(guó)內(nèi)地區(qū)環(huán)境以及廠址環(huán)境進(jìn)行比較，最終選擇了菲律賓，并使得建廠成本節(jié)省三分之二。其次，根據(jù)不同地區(qū)的投資環(huán)境特點(diǎn)選擇不同的國(guó)際投資方式。根據(jù)東道國(guó)的歷史、文化、法律和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，海爾在美國(guó)進(jìn)行了新建投資，而在意大利則采用了跨國(guó)并購的方式，在南亞、中東地區(qū)則采用了國(guó)際合資企業(yè)的形式進(jìn)行直接投資。再者，企業(yè)要以獨(dú)特的戰(zhàn)略方式進(jìn)行跨國(guó)運(yùn)作。海爾集團(tuán)在不同的地區(qū)將其產(chǎn)品服務(wù)本土化，通過本土化認(rèn)知階段，本土化扎根階段和本土化品牌階段將海爾推向世界。在美國(guó)新建投資時(shí)，首先進(jìn)行評(píng)估和建立設(shè)計(jì)中心，最后實(shí)現(xiàn)銷售，使得生產(chǎn)、設(shè)計(jì)。銷售全面本土化。在進(jìn)行全球化的過程中，考慮全球化的需求，不同地區(qū)的人們因?yàn)榄h(huán)境不同導(dǎo)致消費(fèi)需求不同，注重產(chǎn)品質(zhì)量的提升，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。總之，海爾海外投資的成功歸結(jié)于將國(guó)際投資的每一的部分都進(jìn)行了充分的調(diào)研和落實(shí)。企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際投資前應(yīng)該對(duì)投資環(huán)境有良好的把握，這會(huì)降低投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)要因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式，最后要有良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。山東大學(xué)10國(guó)貿(mào)雙學(xué)位第五篇：海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)案例分析……………………………4 ………………………4 ……………………………4………………………………5 …………………………………5………………………………5………………………………5……………………………………6…………………………7 ………………………………7……………………………9………………………10…………………………14 …………………………………14…………………14……………………………………15 疑人要用 …………………………17 沒有苦勞 …………………………17………………………………18 必做于細(xì) …………………………18海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏，山東萊州人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團(tuán)黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，十六、十七屆中共中央候補(bǔ)委員。1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。1984年就任青島冰箱總廠廠長(zhǎng)。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國(guó)優(yōu)金獎(jiǎng)”，1990年被中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì)、國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，1991年被消費(fèi)者投票選為“中國(guó)十大品牌”之一。1995年，他榮獲“中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師”稱號(hào)，榮獲亞洲周刊“1997企業(yè)家大獎(jiǎng)”，1998年3月應(yīng)哈佛大學(xué)邀請(qǐng)?jiān)谏虒W(xué)院授課，1999年12月入選英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》“30位世界最受尊敬商界領(lǐng)導(dǎo)人”，2000年5月就任海爾集團(tuán)公司首席執(zhí)行官(CEO)，2001年8月6日美國(guó)《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國(guó)國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)勵(lì)工作委員會(huì)授予其“全國(guó)質(zhì)量最優(yōu)秀獎(jiǎng)”。最成功的經(jīng)驗(yàn)：以變制變，變中求勝最深刻的教訓(xùn)：永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成最重要的轉(zhuǎn)折：1984年，由青島家電公司副經(jīng)理改任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng) 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個(gè)人：杰克韋爾奇張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個(gè)不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時(shí)代機(jī)遇進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀(jì)八十年代，海爾抓住改革開放的機(jī)遇，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質(zhì)量意識(shí)，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機(jī)遇，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經(jīng)典案例，從一個(gè)冰箱名牌拓展至家電領(lǐng)域的名牌群；進(jìn)入二十一世紀(jì)，海爾抓住全球市場(chǎng)一體化的機(jī)遇，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，沒有依賴國(guó)內(nèi)低成本的優(yōu)勢(shì)單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設(shè)廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營(yíng)銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國(guó)際化名牌；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾抓住網(wǎng)絡(luò)時(shí)代需求個(gè)性化、營(yíng)銷碎片化的機(jī)遇，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個(gè)轉(zhuǎn)型，即從賣產(chǎn)品到服務(wù)、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球化品牌。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個(gè)人都面向市場(chǎng)的“市場(chǎng)鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評(píng)價(jià)。美國(guó)哈佛大學(xué)(HARVARD)、歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）等發(fā)達(dá)國(guó)家商學(xué)院均把海爾管理案例寫進(jìn)教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財(cái)富。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)時(shí)代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營(yíng)體建設(shè)，實(shí)踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個(gè)員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學(xué)術(shù)界和實(shí)踐領(lǐng)域?qū)埲鹈粼诠芾砝碚摵蛯?shí)踐方面的突破給予高度認(rèn)可。沃頓商學(xué)院、美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的學(xué)者和實(shí)踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。在帶領(lǐng)海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時(shí)，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任的踐行，積極投身教育、慈善等社會(huì)公益事業(yè)，真情回饋社會(huì)，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽(yù)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分?，那些事情才難以做到。管理無小事。零增長(zhǎng)不等于零需求。管理的關(guān)鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性，管理的藝術(shù)性就在于用人的藝術(shù)性。斜坡球體定律（海爾發(fā)展定律）：企業(yè)在市場(chǎng)上所處的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動(dòng)力，就會(huì)下滑，為使海爾在斜坡（市場(chǎng)）上的位置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。買一個(gè)品牌行嗎？買一個(gè)品牌前提取決于買的是死的資產(chǎn)，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強(qiáng)勢(shì)的文化。所以說品牌必須靠自己創(chuàng)造，世界不會(huì)恩賜給你，只有靠自己創(chuàng)造。怎么創(chuàng)造呢？有兩點(diǎn)，一個(gè)是速度，一個(gè)是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時(shí)間就是金錢，今天的法則叫下一時(shí)刻比上一時(shí)刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時(shí)代的前列？所以速度對(duì)我們來講是非常重要的。……還有一個(gè)是差異化，有技術(shù)創(chuàng)新的差異化、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化，但更重要是管理創(chuàng)新的差異化。中國(guó)沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學(xué)的都是從國(guó)外進(jìn)來的。海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要?jiǎng)?chuàng)始人。海爾集團(tuán)在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價(jià)值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾積極履行社會(huì)責(zé)任，援建了129所希望小學(xué)，制作了212集兒童科教動(dòng)畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)全球唯一白色家電贊助商。創(chuàng)業(yè)28年來，堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2011年?duì)I業(yè)額1509億元的全球化集團(tuán)公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國(guó)《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，為民族爭(zhēng)光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。有生于無——海爾的文化觀海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀人人是人才 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財(cái) 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個(gè)階段 吃“休克魚” 三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移，東方亮了再亮西方，先有市場(chǎng)，再建工廠5．海爾模式：人單合一企業(yè)如同斜