【正文】 體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實(shí)在實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，就已經(jīng)將企業(yè)帶進(jìn)了國(guó)際化的領(lǐng)域里了！為了進(jìn)一步向大家解釋海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)，我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價(jià)值鏈」以及「整合回應(yīng)架構(gòu)」來(lái)闡述與分析有關(guān)海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)。走出去，走進(jìn)去，走上去――三個(gè)跨越大展拳腳。2000年3月建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)年產(chǎn)能力為50萬(wàn)臺(tái)，在美國(guó)冰箱企業(yè)中排名第六。目前，美國(guó)海爾工廠生產(chǎn)的對(duì)開門大冰箱就是美國(guó)市場(chǎng)的主流產(chǎn)品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國(guó)高端用戶需求的同時(shí)，為美國(guó)工廠的良性運(yùn)轉(zhuǎn)提供了保障。美國(guó)是全世界對(duì)開門冰箱最大的市場(chǎng)，也只有美國(guó)聚集著生產(chǎn)制造對(duì)開門大冰箱的專家。海爾走進(jìn)了美國(guó)。美國(guó)海爾工廠把美國(guó)用戶的需求和美國(guó)冰箱制造業(yè)的智慧結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了從制造產(chǎn)品到制造需求的第一個(gè)跨越。“海爾在美國(guó)大展拳腳！”美國(guó)人驚呼。而海爾走進(jìn)美國(guó)是在“走出去”后實(shí)現(xiàn)的。1998年、1999年，海爾經(jīng)過(guò)科學(xué)測(cè)算，在美國(guó)建一個(gè)冰箱廠的盈虧平衡點(diǎn)是28萬(wàn)臺(tái)，當(dāng)年海爾出口到美國(guó)的冰箱已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這個(gè)數(shù)字。依此，海爾拍板走進(jìn)美國(guó)。到2004年，海爾已擁有30個(gè)海外制造基地，其中有20個(gè)是國(guó)際合作工廠，實(shí)現(xiàn)了海爾的第三個(gè)跨越：從投資建廠到國(guó)際合作工廠。國(guó)際合作工廠沒(méi)有海爾的投資，它們都是當(dāng) 地已有的家電工廠，海爾利用參與發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形成的品牌優(yōu)勢(shì)可以拿到更多的定單，然后交給國(guó)際合作工廠貼牌生產(chǎn)，以提高成本競(jìng)爭(zhēng)力。去年，海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產(chǎn)海外銷售突破10億美元?！啊呱先ァ俏覀兊淖詈竽繕?biāo)。”張瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一個(gè)國(guó)家都要成為名牌，這就是海爾的目標(biāo)。進(jìn)入流通是手段，擴(kuò)大流通量是目的――大流通提升競(jìng)爭(zhēng)力去年7月1日，美國(guó)海爾貿(mào)易公司和位居美國(guó)第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經(jīng)過(guò)對(duì)售前宣傳、銷售地點(diǎn)、銷售時(shí)間、售中服務(wù)等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時(shí)銷售7000臺(tái)空調(diào)的新紀(jì)錄，在當(dāng)?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動(dòng)。這是在全世界最大的商業(yè)都市、在全世界最大的百貨商店――美國(guó)紐約梅西百貨附近的廣場(chǎng)上演的一幕；如今，在美國(guó)，海爾產(chǎn)品全面進(jìn)入美國(guó)前10大連鎖店；在歐洲，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲五個(gè)主要國(guó)家前五位的大連鎖店及專業(yè)電器連鎖店；在日本，海爾產(chǎn)品進(jìn)入包括山田電機(jī)、小島電機(jī)、佳世客在內(nèi)的10大連鎖渠道??大流通為海爾帶來(lái)了更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：海爾流動(dòng)資金貸款為零、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度為3次/年，原材料庫(kù)存從30天下降到7天。目前，海爾產(chǎn)品已達(dá)96大門類15000多個(gè)規(guī)格，出口到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)?！斑^(guò)去屬于死神，未來(lái)屬于你自己”，“企業(yè)一旦站在優(yōu)勢(shì)的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新?！边@是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點(diǎn)上，海爾開始新的征程。主動(dòng)創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報(bào)。業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的活力，也為技術(shù)創(chuàng)新提供了更好的保障，使企業(yè)的成本更低、質(zhì)量更好、產(chǎn)量更多。流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運(yùn)營(yíng)的效率，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中牢牢地把握主動(dòng)，為自己贏得新的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷的創(chuàng)新使海爾不斷創(chuàng)造出新的發(fā)展空間，取得了更大的利潤(rùn)，獲得更多顧客的青睞。通過(guò)這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國(guó)際一流企業(yè)的實(shí)力，并且擁有著美好的未來(lái)。海爾這種不斷改革創(chuàng)新的精神特別值得稱道。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程中獲得提升。這就要求每一個(gè)企業(yè)，不論今天境況如何、處于哪一個(gè)發(fā)展階段、是否感受到壓力，都要積極主動(dòng)地去創(chuàng)新，從各個(gè)方面提高自己、完善自己。創(chuàng)新是每一個(gè)企業(yè)不斷提升的動(dòng)力，也是創(chuàng)立并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的靈魂。只有不斷創(chuàng)新，才能在未來(lái)的發(fā)展道路上從容應(yīng)對(duì)、領(lǐng)先一步。一、海爾集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)（1）、實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目的要明確。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能為了國(guó)際化而國(guó)際化。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng)，海爾真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)際化的跨國(guó)大公司。隨著中國(guó)“入世”，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘將會(huì)增加，一些國(guó)家將制定更高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)限制中國(guó)產(chǎn)品出口。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。（2）、合理采用市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。在開發(fā)海外市場(chǎng)的過(guò)程中，海爾采取了一種獨(dú)特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進(jìn)入國(guó)外最挑剔、最講究的是市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。成功地進(jìn)入了德國(guó)、美國(guó)、日本等世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，為海爾的國(guó)際化之路打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從海爾在美國(guó)的發(fā)展路線來(lái)看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)方式上，海爾先通過(guò)簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的出口方式參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。（3）、實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，即所謂“國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”。當(dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢(shì)是提供的產(chǎn)品考慮了不同地方的需求差異。對(duì)于家電行業(yè)，當(dāng)?shù)鼗葹橹匾：柮绹?guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾同美國(guó)家電公司（ACA）組成的合資企業(yè)海爾美國(guó)貿(mào)易公司管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的和開拓能力的人來(lái)管理。美國(guó)管理人員得到了很大的自主權(quán)，有他們來(lái)推銷品牌，并爭(zhēng)取新的客戶。生產(chǎn)、銷售、人才當(dāng)?shù)鼗?，帶?dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，幫助解決就業(yè)問(wèn)題，得到當(dāng)?shù)卣罅χС?，同時(shí)減少消費(fèi)者對(duì)“海爾”這一外來(lái)品牌的排斥。（4）、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展多元化。企業(yè)戰(zhàn)略可由經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域兩個(gè)方面來(lái)描述，經(jīng)營(yíng)地域可分為國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域可分為專業(yè)化、多元化經(jīng)營(yíng)，由此可構(gòu)成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。（5)、際化之路要有風(fēng)險(xiǎn)防范策略，即“先有市場(chǎng)，再建工廠”。中國(guó)的企業(yè)和外國(guó)大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的深刻了解，以至無(wú)法根據(jù)這一點(diǎn)來(lái)確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，深深體會(huì)了這一點(diǎn)。為了最大限度的回避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提出了“先有市場(chǎng)，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設(shè)廠，首先要開發(fā)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，使品牌出口達(dá)到最低的盈虧平衡點(diǎn)。即市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是海外建廠的前提。（6）、國(guó)際化過(guò)程中，重視國(guó)際化品牌創(chuàng)建。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有自己的國(guó)際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創(chuàng)國(guó)際名牌是海爾的重要目標(biāo)，并為此付出了不懈的努力現(xiàn)在海爾品牌在國(guó)際市場(chǎng)上具有一定的品牌聲譽(yù)和消費(fèi)號(hào)召力，這種聲譽(yù)和號(hào)召力也成為海爾國(guó)際化過(guò)程中的寶貴資源。（7）、重視企業(yè)文化建設(shè)。以優(yōu)秀的企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)國(guó)際化管理，促進(jìn)多文化背景員工的融合交流、對(duì)企業(yè)理念的認(rèn)同。海爾人將企業(yè)文化分為三個(gè)層次：最外層是物質(zhì)文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價(jià)值觀就是創(chuàng)新。國(guó)際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價(jià)值觀的人所接受。（8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品，更體現(xiàn)在制度和理念，“國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”、“先有市場(chǎng)，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競(jìng)爭(zhēng)全球化等國(guó)際化原則的提出。企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。二、海爾集團(tuán)成為國(guó)際企業(yè)的基本歷程和經(jīng)驗(yàn)名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅(jiān)持技術(shù)、質(zhì)量上的高起點(diǎn)。（2）強(qiáng)化全員質(zhì)量意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量管理。（3）堅(jiān)持技術(shù)進(jìn)步不停頓。多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場(chǎng)，發(fā)展名牌。（2）強(qiáng)化管理，鞏固名牌。（3）聯(lián)合艦隊(duì)，延伸名牌。（4）技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)立品牌地位。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1999—2005年）：爭(zhēng)取國(guó)際名牌（1）先難后易，打開國(guó)際市場(chǎng)。（2）構(gòu)建海外專營(yíng)網(wǎng)咯，實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（3）“三個(gè)三分之一”。（4）國(guó)際化的信息、技術(shù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）（1）設(shè)計(jì)全球化。（2）制造全球化。（3）營(yíng)銷全球化。（4）采購(gòu)全球化。（5）資本運(yùn)作全球化。 疑人要用古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。總之，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。 沒(méi)有苦勞傳統(tǒng)觀念認(rèn)為“沒(méi)功勞有苦勞，沒(méi)苦勞有疲勞?！边@是涉及價(jià)值觀的問(wèn)題，多少年來(lái)一直被人們所認(rèn)同。當(dāng)員工不能按要求完成工作任務(wù)而不被肯定時(shí)，這句話就會(huì)變成員工潛意識(shí)的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經(jīng)地義的事情，沒(méi)有什么不對(duì)，我們常說(shuō)“嚴(yán)以律已，寬以待人”，對(duì)待別人是不是應(yīng)該承認(rèn)苦勞呢？但現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)只認(rèn)效率，顧客只認(rèn)功勞，消費(fèi)者有選擇你的權(quán)利，但沒(méi)有選擇你的義務(wù)。假如你的產(chǎn)品質(zhì)量不好，不可能說(shuō)你的產(chǎn)品雖然質(zhì)量不好，但也是通過(guò)你們員工千辛萬(wàn)苦制造出來(lái)的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費(fèi)者是絕對(duì)不會(huì)購(gòu)買你的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)OEC管理法總結(jié)起來(lái)起來(lái)可以用五話概括：總帳不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞，更不能認(rèn)疲勞?？梢娫谑袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“沒(méi)功勞有苦勞，沒(méi)苦勞有疲勞”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。承認(rèn)苦勞是具有嚴(yán)重的危害性，承認(rèn)苦勞就承認(rèn)低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略上要求一定要比對(duì)方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進(jìn)步。只有承認(rèn)功勞才會(huì)有進(jìn)步，承認(rèn)苦勞后果只能是退步。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實(shí)寫照，突出強(qiáng)調(diào)了大河的作用，沒(méi)講小河的作用。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下應(yīng)改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認(rèn)為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個(gè)員工就不是小河，而應(yīng)當(dāng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來(lái)。小河是市場(chǎng)、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對(duì)企業(yè)就有了忠誠(chéng)讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競(jìng)爭(zhēng)力。員工有了活力，必然會(huì)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸?！边@就是海爾的“源頭論”。 必做于細(xì)海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理。對(duì)工作中的成績(jī)與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。“日日清工作法”在對(duì)所有的物和事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過(guò)每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。老子早就說(shuō)過(guò)：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)?！痹诤?，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡(jiǎn)單就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁?，欲速則不達(dá)?！彼男袆?dòng)風(fēng)格時(shí)，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過(guò)程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢(shì)很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。海爾的精細(xì)化管理與國(guó)際時(shí)接軌的，國(guó)際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。海爾OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理?！癘EC”O(jiān)—Overall 全方位E—Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C—Control 控制Clear 清理