【文章內容簡介】 ，描述相關的行為（所說、所做），對事不對人，描述而不是判斷252。 描述這種行為所帶來的后果要求：客觀，準確，不指責252。 探討下一步的做法 3)提問的技巧績效面談中，如何提問也是很重要的，高效的經理通過提問題，幫助員工思考，讓員工自己找答案。下面是一些提問的技巧：當你沒有準備好聽取回答的時候，不要提問。有時候，人們在提出問題時只愿意聽到他們心目中的理想答案。比如，如果你確實不愿意聽到別人說你是個不好的經理，那么就不要問：“你認為我是個好經理還是個不好的經理？”當你問一個問題的時候，必須要愿意尊重所得到的任何問答，并且不要有過激反應。以“為什么”開頭的問題容易讓人們產生防御心理。這只是語言中的一個怪異的現(xiàn)象而已。你可以用不容易引起防御心理的說法來代替“為什么”這個詞。比如，與其說“為什么你經常遲到？”倒不如試試“是不是在來上班的路上發(fā)生了什么特別事情，使你不能準時到達？”你注意到感覺上的不同了嗎？不要用問題來間接表達你的意思。這是父母對孩子經常用的一種技巧，因此被認為帶有操縱性，還給人屈尊的感覺。比如，“你不覺得自己應該更加勤奮地完成工作嗎？”這是反問句——貌似問句，而實際上起到了陳述句的作用。聽話人對這句話的理解是“我想要你更加勤奮地工作。”用來起到陳述或要求作用的問句會引起員工的不信任感。避免復合問句。復合問句包含幾個部分，實際上是幾個問句合在一個句子里。復合問句很讓人迷惑，并且容易得到低質量的回答。例如：“你為什么周五經常遲到，而周三經常早退呢？”這就是兩個問題，而且你不可能兩個問題都得到很好的答案。把幾件事情分開，讓問題變得簡單詳細。對方在回答問題時，不要打斷他。這是一個總的原則，但也有一些例外。如果對方的回答過火了，完全離題了，或者帶有侮辱和污蔑性質的時候，你就可以打斷他，并重新調整談話的重心。打斷對方的時候態(tài)度要友善，調整談話重心的時候不要表現(xiàn)出失望情緒。資料準備資料的準備比較簡單，主要是上期員工績效考核表，員工的績效表現(xiàn)記錄、過程中的溝通記錄、員工的總結、員工的職位說明書等，績效面談之前要確保這些資料都在桌面手可及的地方，不要像劉總一樣需要員工提醒，再去翻找，那樣給會給員工不重視的感受，影響面談的效果。心理準備所謂心理準備，即面談者要充分考慮面談對象的性格特點，預估面談過程中可能發(fā)生的狀況，做好應對的心理準備，心理準備充足了，面談過程將更加可控。這就要求面談者要在面談之前在心理做一些預演，對各種情形都加以考慮并做好應對措施。結束語：績效面談的最終目的是幫助員工改善績效，經理的價值是幫助員工成長，明確了這一點，面談就成功了一大半，剩下的都是技術性的東西，只要用心積累，不斷提升，把績效面談這出大戲導演好并非難事！第三篇：績效面談績效面談技巧一、揭開績效面談的面紗績效面談的定義績效面談主要反映在績效考核結果出來之后，將考核結果交與被考核者簽字確認時進行的面談和雙向溝通，以激勵下屬不斷進取，改進提高。進行績效面談的原因（1）既是對員工的尊重和激勵，又可以幫助管理者強化員工已有的正確行為，畢竟大多數(shù)員工都希望明確了解工作績效考核的標準；（2）可以幫助管理者及其下屬有機會通過制定績效改進計劃來克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為；（3）管理者可根據(jù)員工已經表現(xiàn)出的優(yōu)點和弱點，為制定員工的培訓和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供一個絕好的機會。三種重要的績效面談三種重要的績效面談包括定期績效面談、績效會議面談和隨時隨地的面談。（1）定期績效面談定期面談的周期一般有月度面談、半面談和面談。每次面談開始，經理應該讓員工了解到這次面談的目的和重點。企業(yè)應將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實效性。例如讓員工了解到企業(yè)實施績效管理的改革非常重要，但更關鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產生了什么影響。也就是說，應該將問題集中在調整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。（2）績效會議面談會議是指三個或三個以上的人（其中一個為主持人），這種面談面向的是大部門或者是一個大的中心，為發(fā)揮特定功能而進行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和協(xié)調的管理工具。（3）隨時隨地面談隨時隨地的面談指管理人員在工作期間要經常地到員工的工作地點附近走動，與員工進行績效方面的交流并解釋員工提出的問題，及時解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工及時地問候和關心以減輕他們的壓力。開放式辦公是現(xiàn)在許多企業(yè)流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時進人辦公室與管理者進行交談，說出自己的想法和意見。但這種溝通方式可能產生的一個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者監(jiān)視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產生反感情緒?？冃嬲劦膬热荩?）定期績效面談的內容每一次面談既可以解決不同的問題，也可以及時了解員工的思想動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，在每次面談開始，管理者應該讓員工了解到這次面談的目的和重點。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關你的工作進展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題??”。（2）績效會議面談的內容公布各部門考核結果；公布各部門績效的整體評價；發(fā)現(xiàn)各部門間存在的問題及解決辦法；提出績效改進的意見與建議；認為需要討論的其它相關問題；形成會議紀要。（3）隨時隨地面談的內容下屬遇到的問題與困惑；下屬工作的進度與成效；下屬需要的支持與資源；其它對于績效的影響因素?？冃嬲劦腟MART精明原則在管理過程中，績效面談是領導者必做的內容之一，而領導者要想使績效面談有一個好的效果，掌握績效面談的SMART原則是非常重要的。（1）Specific 直接具體原則面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于經理來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白經理對自己的關注。（2）Motivate 互動原則面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，經理應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，經理似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。（3）Action 工作原則績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，如員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評估績效的依據(jù)，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。（4）Reason 分析原因原則反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但經理如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。（5）Trust 相互信任原則沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是經理與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。經理人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。二、績效面談難談的原因技術性要求高技術性是在績效面談中最關鍵的。在HR管理的各個模塊中，績效面談的技術性特別重要，技術性包括怎么樣設計一個績效面談，從面談的地點、時間、內容、目標、效果等等，對面談進行一個比較深入的挖掘，讓面談的層面不僅僅是在談績效，使得績效面談能夠圓滿成功。錯誤的理念主要體現(xiàn)在缺少對員工利益和成長負責任的理念和態(tài)度。經理在進行績效管理的過程中，大部分在考慮企業(yè)的利益，只花小部分的時間關心員工成長?？冃Ч芾韺嶋H上僅僅是企業(yè)經營過程中的一種監(jiān)控，對于部門、對于員工的監(jiān)控，而不是完整意義的績效管理。缺少文化員工的綜合素質參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數(shù)的領導者和員工溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。目標太高給員工定的目標太高，他們覺得不論如何努力都達不到這個目標，所以索性也就不努力了。只要結果現(xiàn)在企業(yè)管理者往往都只注重結果，不管員工在工作中付出多少，最終只看有沒有一個好的結果，很少注重過程。例如管理者常說這樣的話：“一個月能不能做好？”，“三個月不行就走人”，“我們要實現(xiàn)3個億”，“你應該做得再好一些，是你的業(yè)績沒有做好”。只關注結果，不注重過程，造成太多的以結果為導向，導致我們所有的過程都是空白。三、績效面談的流程績效面談流程圖圖311 績效面談流程營造良好的面談氛圍營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞