【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 在中國(guó)大陸、越南及德國(guó)的所有彩電及 DVD 生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入 ,也包括湯姆遜位 于墨西哥、波蘭及泰國(guó)的彩電廠房 ,所有 DVD 的銷售業(yè)務(wù)以及所有彩電及 DVD 的研發(fā)中心。這等于 TCL 全面接收湯姆遜公司彩電的全球研發(fā)、制造和銷售業(yè)務(wù)。 （一）并購(gòu)動(dòng)機(jī) ：打造世界級(jí)企業(yè) 經(jīng)濟(jì)全球化不可避免， TCL 如果要進(jìn)一步發(fā)展，就必然要加快發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。 2021年 TCL 總裁李東先生給 TCL 提出了一個(gè)很高的奮斗目標(biāo)：用 10 年的時(shí)間把 TCL 建設(shè)成為一個(gè)真正的具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。具體的說(shuō)， TCL 要在 2021 年實(shí)現(xiàn)銷售額1500 億元，進(jìn)入國(guó)際型大企業(yè)行列。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， TCL 選擇了跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略。 如果簡(jiǎn)蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 14 單的計(jì)算產(chǎn)銷數(shù)字，新成立的 TCLThomson 公司的彩電產(chǎn)能將達(dá)到 2200 萬(wàn)臺(tái)以上，銷量達(dá) 1800 萬(wàn)臺(tái)。按照全球每年 億臺(tái)的銷售量計(jì)算，新公司在全球的市場(chǎng)份額將達(dá)到 10%，將成為全球最大的彩電供應(yīng)商。 2．市場(chǎng)動(dòng)機(jī)：突破貿(mào)易堡壘的選擇 反傾銷是中國(guó)企業(yè)進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)普遍遇到的問(wèn)題。在 20 世紀(jì) 80 年代末 ,中國(guó)的彩電在歐盟遭遇反傾銷。直到 2021 年 ,歐盟允許中國(guó)家電企業(yè)出口的彩電配額僅為 40萬(wàn)臺(tái)。 2021 年 5 月 ,美國(guó)又開始對(duì)中國(guó)的彩電實(shí)施反傾銷措施 ,這就意味著中國(guó)的大部分彩電產(chǎn)品無(wú)法直接銷售到美國(guó)。 除了廈華大約是 5%左右的稅率 ,其他企業(yè)如長(zhǎng)虹的稅率都在 20%以上 ,而中國(guó)產(chǎn)品在美國(guó)的毛利率不到 10%,一般還要交 5%的關(guān)稅 ,這樣出口根本沒(méi)有利潤(rùn)可賺。 TTE 在國(guó)外有 5 個(gè)生產(chǎn)基地 ,分別位于法國(guó)、墨西哥、波蘭、泰國(guó)和越南。 TTE 可以利用其在法國(guó)和波蘭的生產(chǎn)基地 ,使產(chǎn)品繞過(guò)貿(mào)易壁壘 ,直接進(jìn)出歐盟市場(chǎng)同樣 ,TTE 可以利用其在墨西哥的生產(chǎn)基地 ,使產(chǎn)品自由進(jìn)出北美市場(chǎng)。 、技術(shù)動(dòng)機(jī)：規(guī)避知識(shí)產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn) 因?yàn)槿狈ψ灾髦R(shí)產(chǎn)權(quán) ,中國(guó)企業(yè)大都處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端。面對(duì)核心技術(shù)的短缺 ,中國(guó)企業(yè)往往通過(guò)直接付費(fèi)使用國(guó)外企業(yè)的 技術(shù)。最明顯的例子是 DVD,直到現(xiàn)在 ,中國(guó)每出口一臺(tái) DVD 還要向外國(guó)企業(yè)繳納 20 美元左右的專利費(fèi)用在國(guó)內(nèi)銷售一臺(tái) DVD 也要交納十幾美元的專利費(fèi)。以至于國(guó)內(nèi) DVD 企業(yè)的利潤(rùn)幾乎為零 ,許多 DVD 企業(yè)紛紛倒閉。不光 DVD,在電視、手機(jī)等行業(yè) ,由于沒(méi)能掌握核心技術(shù) ,中國(guó)企業(yè)都需要向國(guó)外企業(yè)交納專利費(fèi)用。隨著各國(guó)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的加強(qiáng) ,是否擁有核心技術(shù)已成為制約中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的重要因素。與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并之后 ,TCL 共享“彩電鼻祖” 34000 項(xiàng)彩電專利技術(shù)。 ：利用湯姆遜的品牌效應(yīng)擠進(jìn)歐美市場(chǎng) 盡管需要 承擔(dān)湯姆遜一些包袱 ,但 TCL 卻可以借助湯姆遜在歐美市場(chǎng)尚屬一線品牌的號(hào)召力 ,一舉進(jìn)入歐美的主流渠道。 TCL 和湯姆遜就品牌已經(jīng)達(dá)成協(xié)議 ,在亞洲及新興市場(chǎng)以推廣 TCL品牌為主 ,在歐洲市場(chǎng)以推廣 Thomson品牌為主 ,在北美市場(chǎng)以推廣湯姆遜的另一個(gè)品牌 RCA 為主。 TCL 通過(guò)利用湯姆遜的品牌 ,節(jié)約了時(shí)間成本 ,贏得了先機(jī) ,用 12 年時(shí)間完成了其他企業(yè) 510 年的國(guó)際化進(jìn)程。 （二）并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 雖然拿到了的股份 ,但重組的成本幾乎完全由 TCL 承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)。 雖然湯姆遜在法國(guó)、波蘭、墨西哥、泰國(guó)設(shè)有工蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 15 廠 ,但這些地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢(shì)。 TCL 在國(guó)內(nèi)的低成本優(yōu)勢(shì)如何在國(guó)外實(shí)現(xiàn) ,對(duì)是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。雖然 TCL 與湯姆遜的合資公司的彩電規(guī)模全球第一 ,但其工廠遍布全球各地 ,考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費(fèi)用等因素 ,TTE 的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性大打折扣。 據(jù)湯姆遜公布的 2021 年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示 ,其彩電和 DVD 等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá) 億歐元。而集團(tuán)在年的利潤(rùn)大約在 億元人民幣左右。如果 TTE 無(wú)法在預(yù)期時(shí)間里實(shí)現(xiàn)扭虧為盈 ,那么 TTE 將成為的嚴(yán)重包袱。不僅使的 TCL 國(guó)際 化進(jìn)程遭受嚴(yán)重打擊 ,甚至危及到 TCL 未來(lái)的生存問(wèn)題。這無(wú)疑是 TTE 成立后 ,TCL 面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。正如李東生說(shuō)“合資公司的確面臨盡快扭虧的問(wèn)題 ,我們目前還沒(méi)有具體的時(shí)間表。我的目標(biāo)是個(gè) 18月 ,合資公司會(huì)盡量爭(zhēng)取在此期限之內(nèi)贏利 ,但最遲不能超過(guò) 18 個(gè)月的時(shí)間?！? （三）并購(gòu)后的整合 ： 化解文化沖突 ,構(gòu)建新型企業(yè)文化 大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為 ,在并購(gòu)雙方企業(yè)存在較大差異時(shí) ,文化整合面臨的文化沖突壓力也較大。文化沖突在跨國(guó)并購(gòu)的情況下要較國(guó)內(nèi)并購(gòu)更為明顯。因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)不僅存在并購(gòu)雙方自身的文化差異 ,而且還存在并購(gòu) 雙方所在國(guó)之間的文化差異 ,即所謂的雙重文化沖突 ,文化沖突已 成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵障礙。它可以導(dǎo)致被并購(gòu)方員工的低承諾和不合作 ,被并購(gòu)企業(yè)高層經(jīng)理離職率上升。學(xué)者們認(rèn)為 ,文化差異造成的文化沖突是跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)失敗的 主要原因 ,跨國(guó)并購(gòu)文化沖突管理是跨國(guó)并購(gòu)整合的關(guān)鍵。Telenbawm(1999)指出 ,減少文化的差異是減少?zèng)_突的主要因素之一。 TCL 與湯姆遜的文化沖突 ,既有法國(guó)文化與中國(guó)文化的沖突 ,又有 TCL 文化與湯姆遜文化的沖突。比如 ,湯姆遜崇尚產(chǎn)品的細(xì)節(jié) ,而 TCL 認(rèn)為在電視產(chǎn)業(yè)快速平板化的今天 ,產(chǎn)品更迭的速度非常 重要。在產(chǎn)業(yè)落后時(shí) ,中國(guó)企業(yè)想到的是“拿來(lái)主義” ,而法國(guó)人追求的卻是一種藝術(shù)的浪漫。 企業(yè)并購(gòu)?fù)枰荛L(zhǎng)時(shí)間的磨合 ,尤其是在雙方企業(yè)文化整合的過(guò)程中 ,會(huì)遇到很多無(wú)形的阻力。充分的溝通是減少?zèng)_突的關(guān)鍵途徑。并購(gòu)雙方從最高層到最低層的理念和信息溝通 ,可減少誤解和沖突 ,共同構(gòu)建企業(yè)文化和未來(lái)。首先 ,要確定雙方溝通的語(yǔ)言。新公司的官方語(yǔ)言是法語(yǔ)還是中文 ,我們建議是法語(yǔ)。一般法國(guó)人有很強(qiáng)的文化優(yōu)越感。法國(guó)一直抵制英語(yǔ)文化對(duì)法國(guó)文化的滲透。讓湯姆遜電子的法國(guó)人學(xué)習(xí)中文不太現(xiàn)實(shí)。那么 ,TCL 的員工 ,特別是 TCL 的高級(jí)管 理人員應(yīng)該苦學(xué)法語(yǔ) ,主動(dòng)同對(duì)方溝通。其次是相互學(xué)習(xí)。 TCL 與湯姆遜都有優(yōu)秀的企業(yè)文化 ,雙方都應(yīng)該摒棄各自的自大心理 ,加強(qiáng)相互間文化的交流 ,吸收對(duì)方的精華 ,形成更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。 蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 16 2．人力資源整合：派員與留用是關(guān)鍵 （ 1）高層人員的整合 美國(guó)管理大師德魯克在并購(gòu)成功的五要素中指出 ,公司高層管理人員任免是否得當(dāng)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。選派具有專業(yè)管理才能、忠于并購(gòu)方的主管人員是實(shí)現(xiàn)整合的關(guān)鍵。只有派員對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行直接控制 ,才能保證并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)決策的貫徹與執(zhí)行。主管人員選派不當(dāng)會(huì)造成目標(biāo)公司人才流失、客戶減少 ,經(jīng)營(yíng) 混亂 ,影響整合和并購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不熟悉 ,又找不到合適的主管 ,則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)公司主管。麥肯錫咨詢公司一個(gè)調(diào)查發(fā)現(xiàn) ,約有 85%并購(gòu)方留用了目標(biāo)公司經(jīng)理人員。留用目標(biāo)公司主管人員雖有利于保持并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)定 ,但也存在大量問(wèn)題 ,并購(gòu)方的控制權(quán)不易完全實(shí)現(xiàn)。 從 TTE 董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來(lái)看 ,TCL 方面占了大多數(shù)。這種安排有利于 TCL戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行 ,但未必有利于的國(guó)際化進(jìn)程。 TCL 的大部分經(jīng)營(yíng)管理人才都是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)打拼出來(lái)的 ,但在國(guó)際市場(chǎng)的運(yùn)作上 ,無(wú)論是對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉還是有關(guān)法律法規(guī)的運(yùn)作 ,都表現(xiàn)出明顯的經(jīng)驗(yàn)不足。雖然國(guó)內(nèi)有外資人才 ,有“海歸” ,但他們都是操作層面的管理人才 ,而真正具有國(guó)際大企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的高級(jí)人才十分缺乏。因此 ,我們認(rèn)為目前 TCL 應(yīng)該盡量留用湯姆遜電子原有的高級(jí)管理人員。 穩(wěn)定和充分發(fā)揮目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)與管理骨干 ,是員工隊(duì)伍整合的重點(diǎn)。由于文化、管理風(fēng)格、制度、機(jī)會(huì)等方面的不兼容 ,以及高層政治斗爭(zhēng)中的權(quán)利重新分配 ,影響部分管理和技術(shù)骨干的發(fā)展 和能力的發(fā)揮 ,結(jié)果往往會(huì)有一部分骨干離開企業(yè)。國(guó)外研究表明 ,并購(gòu)后很快離開的絕大部分是技術(shù)、管理專門人才。因此在過(guò)渡與整合階段 ,應(yīng)采取切實(shí)措施穩(wěn)定和留住這些對(duì)企業(yè)未 來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。 TTE 的員工來(lái)自不同的國(guó)家 ,講不同的語(yǔ)言 ,有不同的文化背景。對(duì)他們?nèi)绾伟仓?,將成為 TCL 的管理難題。 TCL 為了留住湯姆遜電子的人才和員工 ,可做出承諾 :總體薪資水平不變 ,繼續(xù)維持原公司福利和待遇。即使要裁員 ,也要慎重。 TCL湯姆遜公司在全球各地有近 10 家工廠。對(duì)這些工廠的裁員甚至關(guān)閉 ,要遵守當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法律、法規(guī) ,即使裁 員 ,也要按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)定 ,給予補(bǔ)償。 4．業(yè)務(wù)整合：整合資源，降低成本 對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè) ,并購(gòu)后生產(chǎn)作業(yè)整合十分重要。但是由于地理位置等因素影響 ,生產(chǎn)作業(yè)整合可能遇到很大困難。而且 ,重要設(shè)備的調(diào)整 ,生產(chǎn)能力的重新組織在這種跨組織跨地區(qū)調(diào)整中困難很大。遷移費(fèi)用的增加 ,生產(chǎn)過(guò)程的中斷將降低生蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 17 產(chǎn)效率 ,帶來(lái)高額調(diào)整成本。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看 ,這種調(diào)整會(huì)降低生產(chǎn)成本、存貨成本 ,提高企業(yè)整體生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。 湯姆遜原來(lái)不少彩電基地存在制造成本過(guò)高等問(wèn)題。 2021 年墨西哥工廠的生產(chǎn)成本高達(dá) 2900 萬(wàn)美元 ,TCL 進(jìn)入后 ,僅 2021 年就節(jié)支 2021 萬(wàn)美元。實(shí)際上 ,TCL 并購(gòu)湯姆遜后整合兩家企業(yè)資源的效果已在部分市場(chǎng)上有所顯現(xiàn)。 TCL 將通過(guò)全球采購(gòu) ,選擇最優(yōu)的供應(yīng)廠商以降低成本 ,預(yù)計(jì)彩電業(yè)務(wù)在歐洲和北美市場(chǎng)將節(jié)省 1億美元的成本。此外 ,TCL將快速發(fā)展新興市場(chǎng)和帶工業(yè)務(wù) ,在北美市場(chǎng)爭(zhēng)取扭虧 ,在歐洲和中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)健康成長(zhǎng)。 為了使 TTE 扭虧為盈 ,TCL 采取了項(xiàng)整合措施 :一是研發(fā)資源整合。整合后 ,TCL 成立了全球研發(fā)中心和全球產(chǎn)品規(guī)劃中心 ,四個(gè)研發(fā)中心分別位于中國(guó)深圳、新加坡、德國(guó)菲林根和美國(guó)印第安納 ,側(cè)重于不同產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā) ,以建立 TCL彩電在各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位和滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的需要。二是采購(gòu)資源整合。 TCL 的采購(gòu)成本要比湯姆遜低很多。新的合資公司在彩電芯片、彩管、 LED 屏、 PDP 屏等的原材料采購(gòu)上都是共同下了全年的訂單。大規(guī)模的采購(gòu)將形成成本上的優(yōu)勢(shì)。三是全球供應(yīng)鏈的整合。 TCL除了中國(guó)的工廠外 ,在越南也設(shè)了工廠 ,在菲律賓、印尼、獨(dú)聯(lián)體國(guó)家也有協(xié)作廠 ,而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國(guó)、法國(guó)有工廠。所以 ,全球供應(yīng)鏈整合后 ,TTE 將可以跨越美國(guó)、歐洲對(duì)中國(guó)彩電的反傾銷壁壘。 （四）并購(gòu) 六年后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 6 年前 TCL 董事長(zhǎng)李東生 決定并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司時(shí)，可能沒(méi)想到這次跨國(guó) “ 聯(lián)姻 ” 會(huì)結(jié)出一個(gè)難咽的 “ 苦果 ” 。 收購(gòu)湯姆遜后， TCL 集團(tuán)在 2021 年、 2021 年連續(xù)虧損兩年，戴上了 *ST 的帽子， 2021年才好不容易實(shí)現(xiàn)扭虧?，F(xiàn)在卻又遭遇與湯姆遜合資成立的 TTE 歐洲公司的清算 “ 后遺癥 ” —— 2021 年 3 月 12 日 ， TCL 集團(tuán)在停牌一天后公告稱，法國(guó)南特商業(yè)法庭于 3 月10 日對(duì) TTE 歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟做出初審判決，要求 TCL 集團(tuán)、 TCL 多媒體及其 4家 全資子公司向 TTE歐洲之法定清盤人賠償 2310萬(wàn)歐元 (約 )，而 TCL多媒體已 于 2021 年度財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì) TTE 訴訟計(jì)提預(yù)計(jì)負(fù)債 1000 萬(wàn)歐元。 2021 年 7 月， TCL 集團(tuán)收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)成立合資公司 TTE，由于歐洲業(yè)務(wù)持續(xù)虧損， TTE 歐洲公司 2021 年 4 月申請(qǐng)破產(chǎn)清算。 2021 年 11 月 16 日， TCL 集團(tuán)公告稱，清算官通過(guò)法國(guó)南特商業(yè)法庭向本公司、 TCL 多媒體及其相關(guān)子公司分別發(fā)出第一令狀和第二令狀，并針對(duì)不同個(gè)體提出兩項(xiàng)訴訟請(qǐng)求。按照 TCL 集團(tuán)公布的第一份令狀：清算官就 TCL 多媒體等非法侵占或轉(zhuǎn)移 TTE Europe 客戶及 TTE Europe 無(wú)理取得雇員保存蘭州交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 18 計(jì)劃的費(fèi)用提出申索：而第 二份令狀顯示，向 TCL 多媒體的全資子公司 TTE Corporation發(fā)出就有關(guān)把 TTE Technology(原 TTE Europe 全資子公司 )的股權(quán)由 TTE Europe 轉(zhuǎn)移到TTE Corporation 提出申索。 經(jīng)過(guò) 漫長(zhǎng)的等待， TCL 集團(tuán)終于以 1400 萬(wàn)歐元（約折合人民幣 億元）擺平跨國(guó)維權(quán)案。 4 月 8 日晚間 ， TCL 集團(tuán)發(fā)布公告稱，就法國(guó)南特商業(yè)法庭第一及第二令狀的訴訟， TCL 集團(tuán)及 TCL 多媒體及其下屬全資子公司分別已與 TTE 歐洲之法定清盤人達(dá)成和解方案， TCL 集團(tuán)和 TCL 多媒體分別支付和解金額 233 萬(wàn)元?dú)W元和 1167 萬(wàn)歐元，共計(jì) 1400 萬(wàn)歐元。 2021 年， TCL 集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)并成立了合資公司 TTE 歐洲，該公司曾是 TCL 多媒體歐洲彩電業(yè)務(wù)的主要運(yùn)營(yíng)實(shí)體。由于連年虧損， 2021 年 TCL 重組歐洲業(yè)務(wù)， TTE 歐洲于 2021 年 4 月申請(qǐng)破產(chǎn)清算。