【文章內(nèi)容簡介】 激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、責(zé)任激勵(lì)、競賽激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、許諾激勵(lì)、金錢激勵(lì)等，但從大的方面來劃分主要可分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)兩大類。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)。要以精神激勵(lì)為主，以物質(zhì)激勵(lì)為輔，只有形成這樣的激勵(lì)機(jī)制。才是一種有效的激勵(lì)機(jī)制，才是一種長效的激勵(lì)機(jī)制?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】l l 余大美 l 杜玉先，（J）.領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2003（5）l 中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 讀書 管理 領(lǐng)導(dǎo)干部大講堂藝術(shù)卷 第一部分 正文（l （D）.哈爾濱工程大學(xué)第三篇：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)雖然高層管理者智力非凡，但他們也和普通人一樣，在工作上有各自的偏好和弱項(xiàng)：有的過于關(guān)注工作本身，對人力不夠重視；有的太過嚴(yán)厲，對員工的需求回應(yīng)不足；有的大局觀過重，對工作的規(guī)劃和貫徹不夠重視。例如，一位管理者非常富有戰(zhàn)略天賦，在他看來，參與工作計(jì)劃的具體實(shí)施是一件非常痛苦的事情。一位專門挽救困境企業(yè)的資深經(jīng)理在談到戰(zhàn)略會議時(shí)，說“這完全是浪費(fèi)時(shí)間”.一位強(qiáng)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者痛恨得過且過之人，而另外一名管理者則堅(jiān)持對下屬“友好”的原則，厭惡那些獨(dú)斷專行的人。影響領(lǐng)導(dǎo)行為的四個(gè)因素有這么多管理者，其工作方法都是一面倒，這一事實(shí)引發(fā)出如下問題：是什么影響了他們的行為？原因有四個(gè)：技能發(fā)展不平衡；扭曲的心智模式；片面的價(jià)值觀；擔(dān)心自己不能勝任工作。技能發(fā)展不平衡。簡單地說，不平衡是由于過多地發(fā)展了一種技能、忽視了另一種技能而產(chǎn)生的。例如，如果因?yàn)槟硞€(gè)管理者在某個(gè)領(lǐng)域擁有明顯的長處，就重復(fù)給他分派相同的工作任務(wù)，這可能會剝奪他全面發(fā)展技能的機(jī)會。同樣，在組織的較低層級中，管理者往往都很好地開發(fā)了有助他們事業(yè)成功最重要的技能——集權(quán)與實(shí)務(wù)操作型領(lǐng)導(dǎo)能力，在他們升至高層時(shí)，他們還會過度使用這些技能。與此相似的情況是，新獲提升的高層管理者往往忽視戰(zhàn)略與授權(quán)型技能的打造，而這些技能對高管理者而言是至關(guān)重要的。扭曲的心智模式。所有的管理者對工作都有自己的想法、信念、價(jià)值觀和態(tài)度。如果這些觀念愚昧、錯(cuò)誤或是被曲解，它們反過來就會扭曲領(lǐng)導(dǎo)者的行為。如果高層管理者認(rèn)為，幫助他升上高位的那些技能就是高層應(yīng)具備的技能，那他就錯(cuò)了。舉例說，升上高層后的他不再具體負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)與營銷，而是負(fù)責(zé)指揮其他人去做這些工作。以偏概全也會令管理者陷入不平衡的旋渦。例如，如果一名管理者將員工對自主權(quán)的呼吁理解為他們希望自己完全不干預(yù)他們的工作，那他將給予員工自由的工作空間，但是，他不會給予他們充分的技術(shù)援助或精神支持。片面的價(jià)值觀。如果高層管理者認(rèn)為某些技能和方法對他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不會對之投以足夠的重視。很多高層管理者很少注意工作的運(yùn)作情況，因?yàn)樗麄冇X得在運(yùn)作層面上的都是一些細(xì)節(jié)性的事情，而他們應(yīng)該關(guān)注的是戰(zhàn)略層面上的問題。他們以為自己不再需要步步跟進(jìn)工作的進(jìn)展情況，其實(shí)，在職位升高以后，諸如跟進(jìn)這類職責(zé)依然在他們的工作范疇之內(nèi)，只是性質(zhì)發(fā)生了變化。高層管理者往往對他們重視的事情投入過多的精力。目標(biāo)導(dǎo)向型的人和一心一意要達(dá)成目標(biāo)的人往往非常重視工作任務(wù)的完成，但是他們可能忽略一個(gè)重要的戰(zhàn)略問題：他們完成的是應(yīng)該完成的工作嗎？他們很難意識到自己所重視的某件事情被做過了頭。只有在被要求思索有哪些目標(biāo)和職責(zé)因?yàn)樗麄兊臉O端行為而被忽視時(shí)，他們才會清楚地意識到這一點(diǎn)。擔(dān)心自己不能勝任工作、不合格。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不平的大量實(shí)例都是由于高層管理者擔(dān)心自己無法勝任工作或不合格而產(chǎn)生的。管理者會回避他們認(rèn)為自己不擅長的事情；有的高層管理者甚至將自己與其他人隔離開來，因?yàn)樗麄儗ψ约号c他人相處的能力抱懷疑態(tài)度；或是回避戰(zhàn)略問題，因?yàn)樗麄儞?dān)心自己的理性思維不夠完善。當(dāng)然，就出現(xiàn)了以下結(jié)果：由于覺得自己有某些不足，管理者傾向于回避某些工作方法，他們也因此放棄了自我改進(jìn)的機(jī)會。具有諷刺意義的是，對自身能力的低估也可能導(dǎo)致管理者過于自我表現(xiàn)。自我感覺能力不足的管理者，傾向于抓住每一個(gè)機(jī)會展示自己的價(jià)值，因而剝奪了下屬自己解決問題的機(jī)會。覺得自己不受歡迎的管理者可能無視下屬的績效問題。全面運(yùn)用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格用成對的方法來定義領(lǐng)導(dǎo)技巧和特質(zhì)，有助于我們處理領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡性。這種方法表面上似乎相互對立，實(shí)際上卻組成了一個(gè)平衡的整體：集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；戰(zhàn)略型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。真正高效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是這樣的：你能針對某一特定情況的需要，在兩個(gè)對立面之間游刃有余，不受任何偏見的影響。換句話說，高效的領(lǐng)導(dǎo)力是一種全面的能力。集權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是基于領(lǐng)導(dǎo)者自身才智與能力之上的，這類領(lǐng)導(dǎo)人主管全局、立場鮮明、具有領(lǐng)導(dǎo)威信、行事果斷，對下屬的期望很高并讓他們擔(dān)負(fù)責(zé)任，對問題尋根究底等等。授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著給其他人創(chuàng)造主宰自我的環(huán)境——賦予他們權(quán)力，接受他們的意見，關(guān)心他們的需求，和他們共享榮耀等等。戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人致力于為企業(yè)設(shè)定長期方向，對組織的事務(wù)想得全面，尋求發(fā)展企業(yè)的各種路子，將員工團(tuán)結(jié)在統(tǒng)一的愿景與戰(zhàn)略之下。實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對戰(zhàn)略的實(shí)施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。以下兩種均衡管理模式互為補(bǔ)充：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)務(wù)操作相結(jié)合描述的是管理者的工作內(nèi)容；集權(quán)授權(quán)相結(jié)合描述的是管理者的工作方法。一個(gè)管理技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者在此所面臨的挑戰(zhàn)是“對一流智力的考驗(yàn)”：既要在腦海中同時(shí)保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對立而影響你行使職責(zé)的能力。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對另一種的偏見。不要錯(cuò)誤地把領(lǐng)導(dǎo)技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態(tài)。它只不過是指領(lǐng)導(dǎo)者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時(shí)候，還是要對極端情況采取極端的管理方式。領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性能幫助你獲得成功。有項(xiàng)調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯(lián)系。在此項(xiàng)調(diào)查所研究的所有管理者中，不管是集權(quán)授權(quán)型的，還是戰(zhàn)略實(shí)務(wù)操作型的，其工作有效性評級與技能全面性評級之間都有著實(shí)質(zhì)性的聯(lián)系。這種聯(lián)系折射了如下事實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)技能全面的管理者始終被認(rèn)為是其所在組織中最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者。調(diào)整不平衡的領(lǐng)導(dǎo)技能二元結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力模式之所以大有用處，是因?yàn)樗鼏酒鹑藗內(nèi)リP(guān)注隱藏在管理者工作方法之下的個(gè)人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認(rèn)知使他們得以站在一個(gè)更堅(jiān)實(shí)的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。認(rèn)識到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡性，要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡，第一步就是要讓管理者認(rèn)識到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認(rèn)識到這一點(diǎn)：他們不能準(zhǔn)確解讀自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性及其缺失。他們針對自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯(lián)系所做的自我評級，往往和同事對他的評價(jià)差之千里。他的上級、同級和下級針對這些方面對他所做的評級卻有一致之處。另外，管理者對自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與自身工作的有效性所做的評級事實(shí)上也沒有任何關(guān)系。這樣看起來，似乎每個(gè)人都看出了管理者領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的不平衡，并因此導(dǎo)致了工作的無效性，惟獨(dú)出問題的管理者自己沒有意識到。不管某個(gè)管理者對某件事情是做過頭了還是做得不夠，他都認(rèn)為這是最恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞?。因?yàn)樗鲞^頭的是他擅長的事情，他對此給予了高度重視，并且很難理解好事也會做過頭的說法。他少做的是他不重視的事情，他難以發(fā)現(xiàn)由此引發(fā)的