【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 海爾世界名牌大目標(biāo)的過(guò)程中，也充分實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值與追求。企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)的靈魂。而這個(gè)靈魂永不衰竭、永葆青春，企業(yè)就永遠(yuǎn)存在。海爾的企業(yè)文化給我最大的啟示便是：觀念的變革與創(chuàng)新精神。海爾的變化不在于有形的東西，而在于思維觀念全新的變革，最本質(zhì)的、核心的、最能打動(dòng)人的也就是觀念的變革。張瑞敏有世界的眼光和戰(zhàn)略家的思想，有海一樣寬廣的胸懷。海納百川，有容乃大，招賢納士，廣攬有用之才；有海一樣的自?xún)裟芰?，每個(gè)人的素質(zhì)能夠得到提高和升華；有宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)——成為世界500強(qiáng)；“海爾中國(guó)造”，敢與外國(guó)人比高低；自我否定、不斷進(jìn)步，日事日畢、日清日高，敢于自我否定可避免將來(lái)被社會(huì)否定；真誠(chéng)到永遠(yuǎn)，對(duì)用戶(hù)真誠(chéng)，用戶(hù)就信任你。海爾的企業(yè)文化，在用人的觀念上，提出賽馬不相馬，你有多大的本事就給你搭多大的舞臺(tái)，培養(yǎng)有自主能力的人；在創(chuàng)新觀念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克魚(yú)”；在營(yíng)銷(xiāo)觀念上，提出“不打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)”；站得高、看得遠(yuǎn)、想得深。海爾“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”的服務(wù)觀念，“沒(méi)有淡季市場(chǎng)、只有淡季思想”，“沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)、只有疲軟的思想”的市場(chǎng)觀念，“先賣(mài)信譽(yù)再賣(mài)產(chǎn)品”的營(yíng)銷(xiāo)觀念以及“日事日畢、日清日高”的管理觀念，與我們?cè)龉U(kuò)銷(xiāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、開(kāi)拓市場(chǎng)以及社會(huì)承諾制的要求有著許多的共同之處，值得我們認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒。有人說(shuō)，海爾經(jīng)驗(yàn)好，就是學(xué)不了。我想，只要企業(yè)能夠開(kāi)拓創(chuàng)新、不斷進(jìn)取，擁有嚴(yán)格的管理制度，培養(yǎng)和創(chuàng)造屬于自己獨(dú)特的企業(yè)文化，那么它在市場(chǎng)這個(gè)“大舞臺(tái)”上取得成功，也不是那么困難的。第三篇：海爾企業(yè)文化論文1淺析海爾集團(tuán)的企業(yè)文化【摘要】隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)際化進(jìn)程的加快，國(guó)內(nèi)的大、中、小型企業(yè)既面臨著機(jī)遇又面臨著挑戰(zhàn)，并正在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的摸爬滾打中一步步走向成熟和成功。這些成功企業(yè)的成功之處在于它們能夠運(yùn)用各自強(qiáng)大的企業(yè)文化來(lái)經(jīng)營(yíng)每個(gè)員工，讓企業(yè)內(nèi)每一個(gè)員工都能為辦好企業(yè)而努力奮斗。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中所形成的日趨穩(wěn)定的，獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)和風(fēng)俗習(xí)慣等的總稱(chēng)。它影響企業(yè)的全部工作，決定企業(yè)全體成員的精神面貌和整個(gè)企業(yè)的素質(zhì)、行為和競(jìng)爭(zhēng)能力。海爾集團(tuán)就是塑造優(yōu)良企業(yè)文化的范例，海爾從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，其成功的案例也正式寫(xiě)入哈佛大學(xué)教材，這與其有較為先進(jìn)的企業(yè)文化有莫大關(guān)系，正是海爾集團(tuán)注重培育獨(dú)特的企業(yè)文化，很大程度上成就了海爾銷(xiāo)售收入持續(xù)，穩(wěn)定，高速增長(zhǎng)。海爾集團(tuán)總裁楊綿綿說(shuō)，海爾員工需要企業(yè)文化，它時(shí)時(shí)賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無(wú)窮的創(chuàng)造力。海爾的成功為中國(guó)企業(yè)的發(fā)展提供了啟示，研究、學(xué)習(xí)海爾文化對(duì)我國(guó)中小型企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。【關(guān)鍵詞】海爾集團(tuán) 特色 特征分析 不足之處 啟示 一，海爾企業(yè)文化的特色在中國(guó)，海爾是一張金字招牌，是優(yōu)秀企業(yè)文化的最好闡釋?zhuān)柸〉玫某删停瑲w根結(jié)底在于海爾優(yōu)良的企業(yè)文化，并以其獨(dú)具特色對(duì)我國(guó)企業(yè)的影響與日俱增。1，以人為本是海爾企業(yè)文化的核心人的價(jià)值高于物的價(jià)值，海爾突出以人為本的理念，提出“賽馬不相馬”的理念，力倡團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)文化，充分兼顧職工個(gè)人的利益、人生目標(biāo)及愛(ài)好志向，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的共同事業(yè)貢獻(xiàn)力量。這就是海爾文化的核心。2，創(chuàng)新是海爾的靈魂，是企業(yè)長(zhǎng)久不衰的秘訣所在海爾自2000年以來(lái)，打破以往的組織結(jié)構(gòu)，成立物流，商流，資金流三個(gè)中心，改變過(guò)去的金字塔組織系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)扁平式結(jié)構(gòu)，大大加快了對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，快速反應(yīng)，流程再造，柔性生產(chǎn)，海爾的發(fā)展之路就是創(chuàng)新之路。3，樹(shù)立企業(yè)良好的外部形象，培育企業(yè)的誠(chéng)信文化 “真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的營(yíng)銷(xiāo)文化，“質(zhì)量是生存之本”的經(jīng)營(yíng)理念，為海爾贏得了顧客，贏得了市場(chǎng)，它獨(dú)創(chuàng)了OEC 管理法”, OEC為英文OOverall全方位；EEvery(one ,day ,thing)每人、每天、每件事；CControl amp。 Clear 控制和清理的縮寫(xiě)。其目的就是：“日事日畢，日清日高”；海爾人高度的責(zé)任感和對(duì)質(zhì)量的重視可見(jiàn)一斑。4，海爾倡導(dǎo)敬業(yè)和團(tuán)隊(duì)，這是海爾精神的升華海爾極力營(yíng)造團(tuán)結(jié)開(kāi)拓，艱苦拼搏的氛圍，大力提倡踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)，倡導(dǎo)員工間互相關(guān)心，鼓勵(lì)和幫助，海爾的每一步都是全體員工創(chuàng)造勞動(dòng)的結(jié)果，這結(jié)果又反過(guò)來(lái)給與他們自豪感和優(yōu)越感，激勵(lì)去發(fā)揮更大的創(chuàng)造力。二，海爾集團(tuán)企業(yè)文化特征的分析優(yōu)秀的企業(yè)文化是在信任的基礎(chǔ)上激發(fā)全體員工的個(gè)人創(chuàng)造性和發(fā)展能力，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和生活條件，推動(dòng)企業(yè)員工進(jìn)行有效地學(xué)習(xí)重視人的文化和素質(zhì)的提高，使企業(yè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。與此同時(shí)，要在企業(yè)目標(biāo)上與一些值得長(zhǎng)期追求的人類(lèi)理想連在一起，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和價(jià)值觀而共同努力，并適當(dāng)關(guān)注員工事業(yè)成就感的需要。海爾做到了，海爾企業(yè)文化最核心的部分就是體現(xiàn)了對(duì)兩部分人的尊重，對(duì)員工的尊重和對(duì)顧客的尊重，世界上最無(wú)價(jià)的就是人心，海爾始終相信，人永遠(yuǎn)是第一位的，對(duì)員工，對(duì)顧客，只有用自己真誠(chéng)的心去交換，也才能換得信任和尊重。1，不斷地激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)員工的普遍參與和認(rèn)同海爾就是要通過(guò)建立一個(gè)任何員工都能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的機(jī)制，都能夠通過(guò)自身努力有實(shí)現(xiàn)自己的平臺(tái)，獎(jiǎng)懲分明，你干好了，就會(huì)得到尊重和榮譽(yù)，干不好，你就會(huì)得到負(fù)激勵(lì)，讓你真真切切地明白不能犯同樣地的錯(cuò)誤。海爾企業(yè)從1998年開(kāi)始讓員工用自己的一只手、一張紙、一支筆、一個(gè)嘴巴將員工身邊你、我、他身邊的事用漫畫(huà)的形式表現(xiàn)出來(lái)，員工既親自參與又對(duì)其認(rèn)同，形成了海爾獨(dú)特的“員工畫(huà)與話”文化。這樣形成里一個(gè)上下的傳導(dǎo)機(jī)制，大大調(diào)動(dòng)了員工智慧的力量。2，了解員工需求，三心——熱心，誠(chéng)心，知心服務(wù)到永遠(yuǎn)優(yōu)秀的企業(yè)文化猶如一把鑰匙,起到開(kāi)啟領(lǐng)導(dǎo)者和職工心靈之窗的作用。它用共同的價(jià)值觀使企業(yè)上下一心、同舟共濟(jì)。海爾集團(tuán)總經(jīng)理張瑞敏在企業(yè)管理過(guò)程中,堅(jiān)持兩手抓,既獎(jiǎng)罰分明、立場(chǎng)明確,又關(guān)心群眾,通過(guò)合理化建議、慶功會(huì)、公司運(yùn)動(dòng)會(huì)、郊游、為職工過(guò)生日、派小車(chē)接新娘等形式,增加海爾人的榮譽(yù)感,促進(jìn)員工的自尊、自強(qiáng)、自信。公司還組織健美隊(duì)、服裝模特表演隊(duì)、舞蹈隊(duì)、輕音樂(lè)隊(duì)、攝影班、美術(shù)班等,從各方面豐富提高職工的文化生活,使職工精神煥發(fā),生氣勃勃,增加了企業(yè)的凝聚力。公司有一青年女工,在身患絕癥彌留之際,提出的惟一希望就是讓她的靈車(chē)從公司大門(mén)經(jīng)過(guò)時(shí)停一停,讓她能最后看一眼心愛(ài)的公司,這一切都體現(xiàn)了海爾企業(yè)對(duì)員工的人性化尊重，這樣的文化，把以人為本發(fā)揮到了極致。3，樹(shù)立的人才至上理念，造就一支有素質(zhì)有激情的隊(duì)伍 海爾的人力資源開(kāi)發(fā)自一開(kāi)始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開(kāi)發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰(shuí)、提拔誰(shuí)，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策和機(jī)制。賽馬而不相馬，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。4不斷滿(mǎn)足消費(fèi)者的潛在要求，堅(jiān)持“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，“用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的”的服務(wù)理念海爾對(duì)于顧客遵循的是創(chuàng)造感動(dòng)，對(duì)工作充滿(mǎn)激情，不斷滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化要求，對(duì)產(chǎn)品用心，對(duì)顧客用心，海爾人始終堅(jiān)持“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，永遠(yuǎn)接近顧客，與顧客零距離接粗，耐心傾聽(tīng)顧客的聲音。海爾的“五項(xiàng)服務(wù)承諾”，歷來(lái)是海爾高端服務(wù)的名片，從這小小的五項(xiàng)服務(wù)保證，我們看到的是海爾對(duì)用戶(hù)的負(fù)責(zé)和用心，而且看到了以人為本的企業(yè)文化始終貫穿在海爾的企業(yè)行為之中，為海爾贏得聲譽(yù)。5，建立完善員工的教育培訓(xùn)機(jī)制，提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)海爾創(chuàng)立了自己的企業(yè)培訓(xùn)基地——海爾大學(xué)，研究出“現(xiàn)場(chǎng)，案例，即時(shí)，互動(dòng)”培訓(xùn)的新模式，是每一個(gè)海爾人都能不斷成長(zhǎng)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至一線的操作工人，海爾根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃為每個(gè)人制定個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建個(gè)性化的發(fā)展空間，提供充分的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，實(shí)施培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合，針對(duì)不同的人員，海爾設(shè)置了不同的發(fā)展軌道，對(duì)管理人員，按照管理職務(wù)升遷，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，按照專(zhuān)業(yè)職務(wù)升遷，對(duì)于一線員工，按照技能等級(jí)進(jìn)行升遷，海爾的培訓(xùn)制度堅(jiān)持從員工的利益出發(fā)，為每個(gè)員工營(yíng)造創(chuàng)新發(fā)展的空間三，海爾企業(yè)文化的缺點(diǎn)企業(yè)文化作為企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，一直是海爾集團(tuán)建設(shè)的重點(diǎn)。經(jīng)過(guò)18年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的某些優(yōu)秀部分曾經(jīng)支撐了集團(tuán)的高速發(fā)展，而隨著時(shí)間的推移和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)文化的某些方面已經(jīng)成為制約海爾集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。分析海爾文化，指出其中不合時(shí)宜的部分，一定對(duì)海爾集團(tuán)和廣大正在“從優(yōu)秀走向卓越”的中國(guó)企業(yè)大有裨益。（一）短期文化：過(guò)度追求指標(biāo)海爾集團(tuán)在將“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的各項(xiàng)指標(biāo)的時(shí)候，其中很重要的一項(xiàng)指標(biāo)就是進(jìn)軍世界500強(qiáng)，而衡量世界500強(qiáng)的核心指標(biāo)之一就是銷(xiāo)售額。因此，追求銷(xiāo)售額就成為海爾集團(tuán)的最終目標(biāo)（至少?gòu)钠髽I(yè)員工的角度看是如此）。這可以從兩個(gè)方面反映出來(lái)：第一，銷(xiāo)售人員的薪酬完全跟指標(biāo)掛鉤。這一點(diǎn)本無(wú)可厚非，但是配合第二方面，卻發(fā)生了質(zhì)的變化。第二，銷(xiāo)售人員的晉升、淘汰完全取決于指標(biāo)的完成情況所體現(xiàn)出來(lái)的排名。在完成指標(biāo)的情況下，一切都好辦，比如可以從集團(tuán)申請(qǐng)更多的廣告費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、政策費(fèi)等。若連續(xù)三個(gè)月完不成指標(biāo)，則職位直接下降一級(jí)。若對(duì)各個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額進(jìn)行橫向排名，連續(xù)三個(gè)月排在最后一名，則就地免職對(duì)上面的這種做法形成制度并且長(zhǎng)期執(zhí)行，就使得海爾集團(tuán)的“短期文化”逐步形成了。只要客戶(hù)能回款，營(yíng)銷(xiāo)人員就不太關(guān)注網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與布局的效果要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，誰(shuí)都不敢保證自己明天是否還在這個(gè)崗位上。短期文化直接體現(xiàn)于每月月底為了完成銷(xiāo)售額指標(biāo)而虛開(kāi)發(fā)票的情況。短期文化在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)表現(xiàn)比較明顯，在其他部門(mén)，例如：研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門(mén)也存在相似的情況，甚至有些部門(mén)為了完成指標(biāo)而不惜弄虛作假。通用電氣公司盡管也對(duì)員工設(shè)定了很高的目標(biāo)，但是在業(yè)績(jī)考核方面卻不僅以是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，而是將指標(biāo)與去年同期比較，若沒(méi)有完成指標(biāo)，會(huì)充分考慮造成指標(biāo)沒(méi)有完成的原因，是環(huán)境因素還是個(gè)人問(wèn)題。如果是個(gè)人問(wèn)題，分析該員工與以前比較是否有較大的進(jìn)步，并且以正面獎(jiǎng)賞的形式對(duì)員工在成長(zhǎng)的過(guò)程中遭遇的挫折進(jìn)行鼓勵(lì)。如果員工一犯錯(cuò)誤就對(duì)其進(jìn)行懲罰，員工以后就不敢輕舉妄動(dòng)了，這樣對(duì)創(chuàng)新精神是一種抹殺。因此，通用電氣的高指標(biāo)是一種激勵(lì)手段而不是考核標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人主義，忽視團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)在個(gè)人主義與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，海爾集團(tuán)明顯選擇了前者。個(gè)人主義的形成，也是長(zhǎng)期的制度建設(shè)的結(jié)果。在海爾集團(tuán)，每一個(gè)崗位、每一位員工都掛具體的指標(biāo)。沒(méi)有指標(biāo)考核的崗位是不需要設(shè)立的崗位，沒(méi)有指標(biāo)考核的員工是不需要雇用的員工。指標(biāo)為不同部門(mén)的人員以及同一部門(mén)內(nèi)部的不同員工之間的競(jìng)爭(zhēng)考核提供了依據(jù)。每月的月度例會(huì)對(duì)不同部門(mén)相同級(jí)別的人員進(jìn)行考核。對(duì)本月業(yè)績(jī)好及業(yè)績(jī)差的員工，分別從其個(gè)人優(yōu)秀及較差的角度進(jìn)行案例剖析，并分別在《海爾報(bào)》、《海爾新聞》報(bào)道以及在顯著位置張貼等形式鼓勵(lì)或批評(píng)個(gè)人的行為，而不是從團(tuán)隊(duì)的角度進(jìn)行考核激勵(lì)。同時(shí)，在周例會(huì)、日例會(huì)上，要對(duì)同一部門(mén)內(nèi)部的每位員工進(jìn)行優(yōu)劣方面的考核激勵(lì)。因此，海爾集團(tuán)內(nèi)員工就形成了這樣的價(jià)值觀念：只要我個(gè)人將我自己的工作做好了，我就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)、晉升，集團(tuán)不會(huì)考核我的團(tuán)隊(duì)合作方面的能力。在海爾集團(tuán)實(shí)行以市場(chǎng)鏈為基礎(chǔ)的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作模式后，更加劇了這種價(jià)值觀念在員工心目中的地位。市場(chǎng)鏈將集團(tuán)內(nèi)部的不同流程作為上下工序進(jìn)行處理：下道工序是上道工序的客戶(hù)，對(duì)上道工序的質(zhì)量起到閘口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序?qū)ζ洚a(chǎn)品以及服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)。這種做法客觀上講可以提高上道工序的質(zhì)量，但負(fù)面影響也很明顯：第一，上下道工序之間的人員關(guān)系很緊張；第二，加劇了員工的部門(mén)分割意識(shí)，將自己部門(mén)以及自己的工作作為最高目標(biāo)，而不會(huì)考慮團(tuán)隊(duì)合作問(wèn)題。這種“個(gè)人主義文化”在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面表現(xiàn)很突出：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)只是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部的事，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)以及生產(chǎn)部門(mén)的員工很少坐在一起討論，導(dǎo)致許多新產(chǎn)品并不是消費(fèi)者所真正需求的，進(jìn)而導(dǎo)致資源浪費(fèi)。罵人文化，減低員工忠誠(chéng)度企業(yè)文化建設(shè)成功的一個(gè)顯著標(biāo)志，就是企業(yè)能夠?qū)⒆约旱膬r(jià)值觀成功地轉(zhuǎn)化為員工的價(jià)值觀念。在這方面，海爾集團(tuán)所做的努力是明顯不夠的。第一，過(guò)長(zhǎng)的工作時(shí)間使得員工幾乎沒(méi)有自己的時(shí)間（一般情況下，一周工作六天半，每天早九點(diǎn)到晚九點(diǎn)是很正常的）。第二，過(guò)長(zhǎng)的工作時(shí)間來(lái)源于過(guò)大的工作壓力，在員工與企業(yè)的價(jià)值觀念一致并且受到尊重時(shí)，員工對(duì)于這種工作方式?jīng)]有什么怨言。但是，在長(zhǎng)久的制度建設(shè)以及過(guò)大的工作壓力下，海爾形成了一種“罵人文化”。在員工日益關(guān)注個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)以及受到尊重的今天，“罵人文化”使得剛加入集團(tuán)的大學(xué)生在學(xué)到海爾管理的內(nèi)核后，紛紛離開(kāi)企業(yè)。集團(tuán)無(wú)法將企業(yè)的核心價(jià)值觀念與員工的價(jià)值觀念相融合。非正式群體文化加劇了這種趨勢(shì)，無(wú)論是老員工還是新員工在一起聊天的主題總是抱怨海爾的負(fù)激勵(lì)、高壓力以及領(lǐng)導(dǎo)的罵人。對(duì)于這種非正式群體文化，沒(méi)有任何部門(mén)進(jìn)行管理，因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)部門(mén)掛這項(xiàng)指標(biāo)。導(dǎo)致這種非正式群體文化與企業(yè)的核心價(jià)值觀念相背離。第三，“賽馬不相馬”的用人機(jī)制為年輕人提供了廣闊的舞臺(tái)，許多年輕人以很快的速度登上了較高的管理崗位。但是，職位越高，壓力越大，自尊心受到的打擊就越大。同時(shí)，由于在培訓(xùn)方面海爾主要靠的是師徒制，其他方面的投入非常少，因此年輕人認(rèn)為，當(dāng)他們?cè)诤枦](méi)有什么可以學(xué)習(xí)并且整天在領(lǐng)導(dǎo)的“罵人文